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单选题
联想柳传志谈战略，管理就是做好三件事：（）。
A
建班子，定战略，带队伍
B
做计划，定战略，带队伍
C
建班子，定战略，干起来
D
以上均不对
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考题
改革先锋柳传志,1984年创立联想公司,不断改革创新,带动民族信息技术企业创新发展。制定实施企业国际化发展战略,带领联想并购国际商业机器公司(IBM)个人电脑业务,为我国企业“走出去”积累了宝贵经验。中共中央、国务院授予他改革先锋称号,称他是“科技产业化的()”。
考题
柳传志与联想集团
20万元起家
柳传志，祖籍江苏镇江，1944年出生于海。其父早年参加抗日救亡运动和革命地下工作，改革开放后在香港进驻商界，他受父亲的影响很大。1966年毕业于西安军事电讯一程学院，1970年调入中科院计算机技术研究所。在研究所里，柳传志刻苦钻研，成果累累，但常为呕心沥血研究出来的成果只能束之高阁而痛心疾首：“应用型的科研机构理应用自己的技术为国家赚钱，否则就是失职！”“研究成果不转化为商品，便是水中花、镜中月。”
1983年，在中国科技体制改革刚刚起步的春天里，柳传志等人离开了实验室，以20万元、两间小平房起家，创办了“联想”计算机新技术发展公司，走上了极其艰苦的创业之路。计算所所长对他们说：“请你们出来办公司，是想埋伏一支精兵，使所里形成开发和研究两支部队。所里目前有困难，能给的钱不多，但给你们经营决策权、人事调配权、财务支配权。” 柳传志认为，有了这“三权”，这比20万、200万、甚至2000万元的资金更为重要。
打造“联想”品牌
创业之初，柳传志和多数下海的知识分子一样，不明确自己该做什么，只好专拣来钱快的“短平快”项目：卖彩电、电子表、计算器„„这与街头的小贩有什么区别呢？“我们不能只顾眼前利益，我们要有自己的产品、自己的高科技产品。”1985年，柳传志和他的伙伴放弃了做贸易的念头，选择了计算机服务作为企业发展的突破口。
针对当时国内计算机应用中急需解决的汉字输入问题，柳传志找来了所里的汉字信息专家，进行联想汉卡的研究与开发。他打破了科研人员长期来“宁愿分散拣芝麻，不愿一块抱西瓜”的做法，把科研人员合理分布在开发、生产、销售及售后服务的各个环节，不到半年就成功地推出了公司的第一个拳头产品——联想汉字系统。这套系统为解决西文汉化、促进计算机普及立下了汉马功劳，同时也给公司带来了希望。公司自行设计开发的微机板卡产品达到世界先进水平，并根据市场需求获得及时更新换代。紧接着推出性能先进、品质优良的联想牌微机，打入市场立刻获得良好声誉。1989年3月，汉诺威国际博览会传来了喜报：联想286以其优异性能和低廉价格倍受各国客商欢迎。柳传志的梦想终于实现了，他打造的“联想”品牌得到世人的认可。
成为中国最大的计算机集团
柳传志赴美考察发现，美国的高技术产业大部分是合股联营的，实力雄厚、技术高超、质量过硬，能在市场竞争中获胜。他决定联合国内外计算机行业的力量，以香港为坐标，共同开拓海外市场。1998年，成产了香港联想公司。1994年，香港联想成为上市公司。其间，联想集团相继在美国、新加坡、德国等设立上分公司，在中国大陆建立了十几家分公司，并且还设立硅谷、香港、深圳、北京四个研究开发中心，建立香港、深圳、北京三个生产基地，从而把自身的经营开发触角伸向发达国家和中国大陆的各城市，奠定了其产业化发展的基础。如今已展壮大成为拥有海内外40多家公司的中国计算机工业巨头。1992-1994年电脑销售量年平均增长100%。1997年电脑销售51.1万台，销售收入50多亿元，联想在中国计算机市场的份额首次超过了IBM公司。1998年联想电脑以72万台销继续稳居中国市场第一，并居整个亚太地区市场销量的前三名。1999年中国计算机市场上联想占13%而IBM占7%。美国《商业周刊》杂志中文版1999年第三期赫然登出“联想相当于中国的IBM吗？”
的专题文章，为各个跨国公司提醒：“联想计划在2000年前跻身于世界十大个人电脑造商之列”，任何想称霸中国市场的海外公司都需适时调整战略。然而这个问题的提出，不仅仅是针对海外公司，更现实地是针对联想集团。对于联想集团的掌门人柳传志来说，这个问题更需要用责任、勇气去正视，用行动来回答。
三点核心管理理念：建班子、定战略、带队伍
柳传志说，联想集团之所以能够有今天的发展，是因为在别生病的时候，联想没事，这与联想十分注重完善的管理体制是密不可分的。联想的三点核心管理理念，就是建班子、定战略、带队伍。所谓“建班子”，是要求领导班子的一把手和成员具备一定的素质，并能各司其责，互相配合。所谓“定战略”，主要包括：（1）确定长远目标；（2）决定几个发展阶段；（3）决定当前最近的目标；（4）选择到达路径；（5）行进中考虑要不要调整方向。所谓“带队伍”，就是包括：企业不同时期应该有什么样的组织结构，使得运作的效率最高；应该用什么样的企业文化使员工和企业的目标能够一致，加强凝聚力；用什么样的管理模式使得员工有令能行，有禁则止；用什么样的激励方式使年轻的知识分子发挥最大的创造力，能培养出出色的领军人物。
三条海外发展策略：产业发展、开发与产品经营策略
在联想集团进军海外的奋斗历程中，柳传志总结了三条独具特色的海外发展战略，这是他致胜国际市场的三大法宝。
产业发展策略——“瞎子背瘸子”是取其优势互补之意，即取瘸子的眼睛和瞎子的脚腿，互相弥补缺陷，那么走路就快得多。香港联想是由香港导远公司、中国技术转让公司和北京的计算所公司三家合资兴办的。其中，香港导远公司对香港和欧美市场状况非常熟悉，并有长期从事国际贸易的经验；中国技术转让公司能够提供可靠的法律保证和坚实的资金来源；计算所公司的优势在于技术和人才实力。这三家优势组合在一起，就使得联想集团在当时既缺资金又缺经验的情况下，避免了贸然出海的风险，也是香港联想能迅速发展的原因。
开发策略——田忌赛马。田忌赛马的故事尽人皆知，真能够用活的却不多。基于联想集团起步晚，基础薄弱的事实，柳传志果断地采取了集中优势的产品开发策略。以286微机为例，当时市场充斥的主要是台湾和韩国的产品，在技术上属中下级水平。他决心拿出公司的高级产品来竞争。结果，联想集团生产的286性能远远优于台湾和韩国的产品，很快得到了39个国家主顾的青睐。
产品经营策略——“茅台酒作二锅头卖”。联想集团把产品打入国际市场的办法，就是利用国内生产的优势，降低产品价格，或者说，是把“茅台酒”的质量与“二锅头”的价格合二为一来参与竞争。这一招果然成效显著，在汉诺威国际博览会上受到各国客商的欢迎。
一股强大的精神力量：“扛起民族工业这杆旗”
柳传志曾总结联想创业成功的经验：“最突出的一点，联想是中国的民族工业的一员，这一点非常重要。因为大家想想，人到最后的时候图什么，中国历史上那么多英雄人物，不都是为了中华民族争口气嘛。实际上这一点我觉得是最重要的一点。” 柳传志对所取得的成绩，始终保持清醒的头脑，他经常说：“对于我们来说，现在正面临着大兵压境。„„我们现在是科技不如人家，资金不如人家，基础不如人家，人才、资金、实力统统不如人家。这个仗怎么打呢？„„扛起民族工业这杠旗，将联想办成百年老字号，逐步融入国际竞争。”
一位记者曾问过柳传志：“您的性格中有哪些是自己予以肯定并直接影响企业成功的？” 柳传志总结三点：第一点，就是坚忍不拔，永不言败，为理想鞠躬尽瘁。第二点，就是有自知之明，能看到自己的不足，能听进别人的不同意见。他希望“从自身找问题而不埋怨环境”。第三点，就是喜欢静思，能够静思。他说：“古人静思要焚香，我则是‘退出画面看画面’。”进行独立思考，清醒客观地评估自己。
联想集团是成功的，柳传志也一定能将民族工业的大旗扛到底，这是一种使命也是一种责任。
根据案例，回答下列问题：
柳传志“研究成果不转化为商品，便是‘水中花、镜中月’。”正确的理解应当是：（）A、任何科研成果，最终必须转化为商品，否则这种研究没有意义。B、对于应用型的科研机构，其成果应当以能否转化为商品作为主要标志。C、任何科研成果的创造都是要经过三个步骤：（1）理论创新；（2）制度创新；（3）新技术、新产品。D、以上观点都正确
考题
柳传志与联想集团
20万元起家
柳传志，祖籍江苏镇江，1944年出生于海。其父早年参加抗日救亡运动和革命地下工作，改革开放后在香港进驻商界，他受父亲的影响很大。1966年毕业于西安军事电讯一程学院，1970年调入中科院计算机技术研究所。在研究所里，柳传志刻苦钻研，成果累累，但常为呕心沥血研究出来的成果只能束之高阁而痛心疾首：“应用型的科研机构理应用自己的技术为国家赚钱，否则就是失职！”“研究成果不转化为商品，便是水中花、镜中月。”
1983年，在中国科技体制改革刚刚起步的春天里，柳传志等人离开了实验室，以20万元、两间小平房起家，创办了“联想”计算机新技术发展公司，走上了极其艰苦的创业之路。计算所所长对他们说：“请你们出来办公司，是想埋伏一支精兵，使所里形成开发和研究两支部队。所里目前有困难，能给的钱不多，但给你们经营决策权、人事调配权、财务支配权。” 柳传志认为，有了这“三权”，这比20万、200万、甚至2000万元的资金更为重要。
打造“联想”品牌
创业之初，柳传志和多数下海的知识分子一样，不明确自己该做什么，只好专拣来钱快的“短平快”项目：卖彩电、电子表、计算器„„这与街头的小贩有什么区别呢？“我们不能只顾眼前利益，我们要有自己的产品、自己的高科技产品。”1985年，柳传志和他的伙伴放弃了做贸易的念头，选择了计算机服务作为企业发展的突破口。
针对当时国内计算机应用中急需解决的汉字输入问题，柳传志找来了所里的汉字信息专家，进行联想汉卡的研究与开发。他打破了科研人员长期来“宁愿分散拣芝麻，不愿一块抱西瓜”的做法，把科研人员合理分布在开发、生产、销售及售后服务的各个环节，不到半年就成功地推出了公司的第一个拳头产品——联想汉字系统。这套系统为解决西文汉化、促进计算机普及立下了汉马功劳，同时也给公司带来了希望。公司自行设计开发的微机板卡产品达到世界先进水平，并根据市场需求获得及时更新换代。紧接着推出性能先进、品质优良的联想牌微机，打入市场立刻获得良好声誉。1989年3月，汉诺威国际博览会传来了喜报：联想286以其优异性能和低廉价格倍受各国客商欢迎。柳传志的梦想终于实现了，他打造的“联想”品牌得到世人的认可。
成为中国最大的计算机集团
柳传志赴美考察发现，美国的高技术产业大部分是合股联营的，实力雄厚、技术高超、质量过硬，能在市场竞争中获胜。他决定联合国内外计算机行业的力量，以香港为坐标，共同开拓海外市场。1998年，成产了香港联想公司。1994年，香港联想成为上市公司。其间，联想集团相继在美国、新加坡、德国等设立上分公司，在中国大陆建立了十几家分公司，并且还设立硅谷、香港、深圳、北京四个研究开发中心，建立香港、深圳、北京三个生产基地，从而把自身的经营开发触角伸向发达国家和中国大陆的各城市，奠定了其产业化发展的基础。如今已展壮大成为拥有海内外40多家公司的中国计算机工业巨头。1992-1994年电脑销售量年平均增长100%。1997年电脑销售51.1万台，销售收入50多亿元，联想在中国计算机市场的份额首次超过了IBM公司。1998年联想电脑以72万台销继续稳居中国市场第一，并居整个亚太地区市场销量的前三名。1999年中国计算机市场上联想占13%而IBM占7%。美国《商业周刊》杂志中文版1999年第三期赫然登出“联想相当于中国的IBM吗？”
的专题文章，为各个跨国公司提醒：“联想计划在2000年前跻身于世界十大个人电脑造商之列”，任何想称霸中国市场的海外公司都需适时调整战略。然而这个问题的提出，不仅仅是针对海外公司，更现实地是针对联想集团。对于联想集团的掌门人柳传志来说，这个问题更需要用责任、勇气去正视，用行动来回答。
三点核心管理理念：建班子、定战略、带队伍
柳传志说，联想集团之所以能够有今天的发展，是因为在别生病的时候，联想没事，这与联想十分注重完善的管理体制是密不可分的。联想的三点核心管理理念，就是建班子、定战略、带队伍。所谓“建班子”，是要求领导班子的一把手和成员具备一定的素质，并能各司其责，互相配合。所谓“定战略”，主要包括：（1）确定长远目标；（2）决定几个发展阶段；（3）决定当前最近的目标；（4）选择到达路径；（5）行进中考虑要不要调整方向。所谓“带队伍”，就是包括：企业不同时期应该有什么样的组织结构，使得运作的效率最高；应该用什么样的企业文化使员工和企业的目标能够一致，加强凝聚力；用什么样的管理模式使得员工有令能行，有禁则止；用什么样的激励方式使年轻的知识分子发挥最大的创造力，能培养出出色的领军人物。
三条海外发展策略：产业发展、开发与产品经营策略
在联想集团进军海外的奋斗历程中，柳传志总结了三条独具特色的海外发展战略，这是他致胜国际市场的三大法宝。
产业发展策略——“瞎子背瘸子”是取其优势互补之意，即取瘸子的眼睛和瞎子的脚腿，互相弥补缺陷，那么走路就快得多。香港联想是由香港导远公司、中国技术转让公司和北京的计算所公司三家合资兴办的。其中，香港导远公司对香港和欧美市场状况非常熟悉，并有长期从事国际贸易的经验；中国技术转让公司能够提供可靠的法律保证和坚实的资金来源；计算所公司的优势在于技术和人才实力。这三家优势组合在一起，就使得联想集团在当时既缺资金又缺经验的情况下，避免了贸然出海的风险，也是香港联想能迅速发展的原因。
开发策略——田忌赛马。田忌赛马的故事尽人皆知，真能够用活的却不多。基于联想集团起步晚，基础薄弱的事实，柳传志果断地采取了集中优势的产品开发策略。以286微机为例，当时市场充斥的主要是台湾和韩国的产品，在技术上属中下级水平。他决心拿出公司的高级产品来竞争。结果，联想集团生产的286性能远远优于台湾和韩国的产品，很快得到了39个国家主顾的青睐。
产品经营策略——“茅台酒作二锅头卖”。联想集团把产品打入国际市场的办法，就是利用国内生产的优势，降低产品价格，或者说，是把“茅台酒”的质量与“二锅头”的价格合二为一来参与竞争。这一招果然成效显著，在汉诺威国际博览会上受到各国客商的欢迎。
一股强大的精神力量：“扛起民族工业这杆旗”
柳传志曾总结联想创业成功的经验：“最突出的一点，联想是中国的民族工业的一员，这一点非常重要。因为大家想想，人到最后的时候图什么，中国历史上那么多英雄人物，不都是为了中华民族争口气嘛。实际上这一点我觉得是最重要的一点。” 柳传志对所取得的成绩，始终保持清醒的头脑，他经常说：“对于我们来说，现在正面临着大兵压境。„„我们现在是科技不如人家，资金不如人家，基础不如人家，人才、资金、实力统统不如人家。这个仗怎么打呢？„„扛起民族工业这杠旗，将联想办成百年老字号，逐步融入国际竞争。”
一位记者曾问过柳传志：“您的性格中有哪些是自己予以肯定并直接影响企业成功的？” 柳传志总结三点：第一点，就是坚忍不拔，永不言败，为理想鞠躬尽瘁。第二点，就是有自知之明，能看到自己的不足，能听进别人的不同意见。他希望“从自身找问题而不埋怨环境”。第三点，就是喜欢静思，能够静思。他说：“古人静思要焚香，我则是‘退出画面看画面’。”进行独立思考，清醒客观地评估自己。
联想集团是成功的，柳传志也一定能将民族工业的大旗扛到底，这是一种使命也是一种责任。
根据案例，回答下列问题：
联想集团在海外发展的策略方面，提出了“田忌赛马、茅台酒作二锅头卖”的形象比喻，从理论上和战略特点分析，这是属于：（）A、系统工程理论，扩张型战略B、规划论，集中化战略C、对策论，低成本战略D、决策技术，差异化战略
考题
柳传志与联想集团
20万元起家
柳传志，祖籍江苏镇江，1944年出生于海。其父早年参加抗日救亡运动和革命地下工作，改革开放后在香港进驻商界，他受父亲的影响很大。1966年毕业于西安军事电讯一程学院，1970年调入中科院计算机技术研究所。在研究所里，柳传志刻苦钻研，成果累累，但常为呕心沥血研究出来的成果只能束之高阁而痛心疾首：“应用型的科研机构理应用自己的技术为国家赚钱，否则就是失职！”“研究成果不转化为商品，便是水中花、镜中月。”
1983年，在中国科技体制改革刚刚起步的春天里，柳传志等人离开了实验室，以20万元、两间小平房起家，创办了“联想”计算机新技术发展公司，走上了极其艰苦的创业之路。计算所所长对他们说：“请你们出来办公司，是想埋伏一支精兵，使所里形成开发和研究两支部队。所里目前有困难，能给的钱不多，但给你们经营决策权、人事调配权、财务支配权。” 柳传志认为，有了这“三权”，这比20万、200万、甚至2000万元的资金更为重要。
打造“联想”品牌
创业之初，柳传志和多数下海的知识分子一样，不明确自己该做什么，只好专拣来钱快的“短平快”项目：卖彩电、电子表、计算器„„这与街头的小贩有什么区别呢？“我们不能只顾眼前利益，我们要有自己的产品、自己的高科技产品。”1985年，柳传志和他的伙伴放弃了做贸易的念头，选择了计算机服务作为企业发展的突破口。
针对当时国内计算机应用中急需解决的汉字输入问题，柳传志找来了所里的汉字信息专家，进行联想汉卡的研究与开发。他打破了科研人员长期来“宁愿分散拣芝麻，不愿一块抱西瓜”的做法，把科研人员合理分布在开发、生产、销售及售后服务的各个环节，不到半年就成功地推出了公司的第一个拳头产品——联想汉字系统。这套系统为解决西文汉化、促进计算机普及立下了汉马功劳，同时也给公司带来了希望。公司自行设计开发的微机板卡产品达到世界先进水平，并根据市场需求获得及时更新换代。紧接着推出性能先进、品质优良的联想牌微机，打入市场立刻获得良好声誉。1989年3月，汉诺威国际博览会传来了喜报：联想286以其优异性能和低廉价格倍受各国客商欢迎。柳传志的梦想终于实现了，他打造的“联想”品牌得到世人的认可。
成为中国最大的计算机集团
柳传志赴美考察发现，美国的高技术产业大部分是合股联营的，实力雄厚、技术高超、质量过硬，能在市场竞争中获胜。他决定联合国内外计算机行业的力量，以香港为坐标，共同开拓海外市场。1998年，成产了香港联想公司。1994年，香港联想成为上市公司。其间，联想集团相继在美国、新加坡、德国等设立上分公司，在中国大陆建立了十几家分公司，并且还设立硅谷、香港、深圳、北京四个研究开发中心，建立香港、深圳、北京三个生产基地，从而把自身的经营开发触角伸向发达国家和中国大陆的各城市，奠定了其产业化发展的基础。如今已展壮大成为拥有海内外40多家公司的中国计算机工业巨头。1992-1994年电脑销售量年平均增长100%。1997年电脑销售51.1万台，销售收入50多亿元，联想在中国计算机市场的份额首次超过了IBM公司。1998年联想电脑以72万台销继续稳居中国市场第一，并居整个亚太地区市场销量的前三名。1999年中国计算机市场上联想占13%而IBM占7%。美国《商业周刊》杂志中文版1999年第三期赫然登出“联想相当于中国的IBM吗？”
的专题文章，为各个跨国公司提醒：“联想计划在2000年前跻身于世界十大个人电脑造商之列”，任何想称霸中国市场的海外公司都需适时调整战略。然而这个问题的提出，不仅仅是针对海外公司，更现实地是针对联想集团。对于联想集团的掌门人柳传志来说，这个问题更需要用责任、勇气去正视，用行动来回答。
三点核心管理理念：建班子、定战略、带队伍
柳传志说，联想集团之所以能够有今天的发展，是因为在别生病的时候，联想没事，这与联想十分注重完善的管理体制是密不可分的。联想的三点核心管理理念，就是建班子、定战略、带队伍。所谓“建班子”，是要求领导班子的一把手和成员具备一定的素质，并能各司其责，互相配合。所谓“定战略”，主要包括：（1）确定长远目标；（2）决定几个发展阶段；（3）决定当前最近的目标；（4）选择到达路径；（5）行进中考虑要不要调整方向。所谓“带队伍”，就是包括：企业不同时期应该有什么样的组织结构，使得运作的效率最高；应该用什么样的企业文化使员工和企业的目标能够一致，加强凝聚力；用什么样的管理模式使得员工有令能行，有禁则止；用什么样的激励方式使年轻的知识分子发挥最大的创造力，能培养出出色的领军人物。
三条海外发展策略：产业发展、开发与产品经营策略
在联想集团进军海外的奋斗历程中，柳传志总结了三条独具特色的海外发展战略，这是他致胜国际市场的三大法宝。
产业发展策略——“瞎子背瘸子”是取其优势互补之意，即取瘸子的眼睛和瞎子的脚腿，互相弥补缺陷，那么走路就快得多。香港联想是由香港导远公司、中国技术转让公司和北京的计算所公司三家合资兴办的。其中，香港导远公司对香港和欧美市场状况非常熟悉，并有长期从事国际贸易的经验；中国技术转让公司能够提供可靠的法律保证和坚实的资金来源；计算所公司的优势在于技术和人才实力。这三家优势组合在一起，就使得联想集团在当时既缺资金又缺经验的情况下，避免了贸然出海的风险，也是香港联想能迅速发展的原因。
开发策略——田忌赛马。田忌赛马的故事尽人皆知，真能够用活的却不多。基于联想集团起步晚，基础薄弱的事实，柳传志果断地采取了集中优势的产品开发策略。以286微机为例，当时市场充斥的主要是台湾和韩国的产品，在技术上属中下级水平。他决心拿出公司的高级产品来竞争。结果，联想集团生产的286性能远远优于台湾和韩国的产品，很快得到了39个国家主顾的青睐。
产品经营策略——“茅台酒作二锅头卖”。联想集团把产品打入国际市场的办法，就是利用国内生产的优势，降低产品价格，或者说，是把“茅台酒”的质量与“二锅头”的价格合二为一来参与竞争。这一招果然成效显著，在汉诺威国际博览会上受到各国客商的欢迎。
一股强大的精神力量：“扛起民族工业这杆旗”
柳传志曾总结联想创业成功的经验：“最突出的一点，联想是中国的民族工业的一员，这一点非常重要。因为大家想想，人到最后的时候图什么，中国历史上那么多英雄人物，不都是为了中华民族争口气嘛。实际上这一点我觉得是最重要的一点。” 柳传志对所取得的成绩，始终保持清醒的头脑，他经常说：“对于我们来说，现在正面临着大兵压境。„„我们现在是科技不如人家，资金不如人家，基础不如人家，人才、资金、实力统统不如人家。这个仗怎么打呢？„„扛起民族工业这杠旗，将联想办成百年老字号，逐步融入国际竞争。”
一位记者曾问过柳传志：“您的性格中有哪些是自己予以肯定并直接影响企业成功的？” 柳传志总结三点：第一点，就是坚忍不拔，永不言败，为理想鞠躬尽瘁。第二点，就是有自知之明，能看到自己的不足，能听进别人的不同意见。他希望“从自身找问题而不埋怨环境”。第三点，就是喜欢静思，能够静思。他说：“古人静思要焚香，我则是‘退出画面看画面’。”进行独立思考，清醒客观地评估自己。
联想集团是成功的，柳传志也一定能将民族工业的大旗扛到底，这是一种使命也是一种责任。
根据案例，回答下列问题：
计算所所长说：“请你（指柳传志）出来办公司，能给的钱不多，但给你们经营决策权、人事调配权、财务支配权”从性质上讲，你认为这种做法是属于：（）A、制度分权行为B、计算所所长的授权行为C、不属于分权，只不过是一种任务的落实D、对柳传志个人的激励和鼓舞行为
考题
多选题联想的成就并非偶然，而是主要取决于两大基本因素：一是联想的领路人柳传志的战略意识；二点是联想强大的组织能力。以开会迟到为例，联想规定：开会不准迟到，如果迟到的时间大于等于5分钟，与会者就不用参加会议了；如果小于5分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。正好有一天柳传志迟到了，他迟到的时间大概是3、4分钟，于是，柳传志按照规定站在门口，直到站够了规定的时间才走进会议室。联想关于开会的做法体现了执行环境的哪些内涵（）A领导带头与创设执行环境的关系B开会迟到站在门外不利于执行力提高C学习环境与执行力的关系
考题
多选题联想的成就并非偶然，而是主要取决于两大基本因素：一是联想的领路人柳传志的战略意识；二点是联想强大的组织能力。以开会迟到为例，联想规定：开会不准迟到，如果迟到的时间大于等于5分钟，与会者就不用参加会议了；如果小于5分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。正好有一天柳传志迟到了，他迟到的时间大概是3、4分钟，于是，柳传志按照规定站在门口，直到站够了规定的时间才走进会议室。联想为员工规定开会纪律的做法说明了什么（）A联想为提高员工的积极性B制度建设与执行力的关系C执行环境与执行力的关系
考题
单选题（）认为所谓团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。A
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