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S公司是国有企业L集团下属的一个分公司，主要从事中央空调和机房空调产品的研发和生产。S公司是由L集团原来的A子公司与B子公司组建而成，组建时，员工主要来自A公司和B公司，同时，为了发展的需要，公司还从人才市场招聘了一部分员工。
公司运营后，来自A公司的员工c的工资依然按照A公司原来的薪酬标准发放，来自B公司的员工d的工资也仍然按照B公司原来的薪酬标准发放，而从外部人才市场招聘来的员工e则按市场标准发放工资。S公司的薪酬均以月固定工资的形式发放，实行薪酬保密制度。员工c、d、e担任相同的工作任务，然而员工c的工资远多于d，而d又略多于e。
由于S公司生产的产品处于国内领先水平，L集团对其非常重视，在S公司成立之初，S公司总经理（兼任L集团副总裁）就曾向员工许诺，公司赢利后将逐步提高员工的薪酬待遇。因此，S公司员工的积极性高涨，在较短的时间内，完成了多个研发项目，并顺利通过评审。产品投放市场后，S公司逐渐开始赢利，而薪酬制度却仍然没有变动，S公司的总经理只是在年末以非公开的形式发放了年终奖。
此后，公司内部关于薪酬收入的小道消息满天飞，员工c、d、e通过一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工资和年终奖的数额。在S公司开始赢利后的第一年，公司员工针对薪酬待遇的抱怨之声四起，积极性开始下降，不时有人跳槽，迟到早退现象也经常发生，生产率随之大幅下跌。与此同时，竞争对手向市场推出了同类型的竞争性产品，极大地威胁到S公司的市场地位。
分析S公司的薪酬制度存在哪些问题？
公司运营后，来自A公司的员工c的工资依然按照A公司原来的薪酬标准发放，来自B公司的员工d的工资也仍然按照B公司原来的薪酬标准发放，而从外部人才市场招聘来的员工e则按市场标准发放工资。S公司的薪酬均以月固定工资的形式发放，实行薪酬保密制度。员工c、d、e担任相同的工作任务，然而员工c的工资远多于d，而d又略多于e。
由于S公司生产的产品处于国内领先水平，L集团对其非常重视，在S公司成立之初，S公司总经理（兼任L集团副总裁）就曾向员工许诺，公司赢利后将逐步提高员工的薪酬待遇。因此，S公司员工的积极性高涨，在较短的时间内，完成了多个研发项目，并顺利通过评审。产品投放市场后，S公司逐渐开始赢利，而薪酬制度却仍然没有变动，S公司的总经理只是在年末以非公开的形式发放了年终奖。
此后，公司内部关于薪酬收入的小道消息满天飞，员工c、d、e通过一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工资和年终奖的数额。在S公司开始赢利后的第一年，公司员工针对薪酬待遇的抱怨之声四起，积极性开始下降，不时有人跳槽，迟到早退现象也经常发生，生产率随之大幅下跌。与此同时，竞争对手向市场推出了同类型的竞争性产品，极大地威胁到S公司的市场地位。
分析S公司的薪酬制度存在哪些问题？
参考答案
参考解析
解析：S公司薪酬制度存在以下问题：
（1）薪酬没有与外部劳动力市场接轨，缺乏外部竞争性。此种薪酬结构必然导致S公司总体人工成本居髙不下，一方面，员工积极性大大降低；另一方面，人才流失严重，难以吸引公司急需的人才。
（2）现有薪酬结构缺乏内部公平性。薪酬不是与岗位相联系，而是根据员工“身份”来确定，缺乏内部公平性。从事同类岗位的员工c、d、e的工作内容相似，员工c的工资远多于d，d多于e。
根据亚当斯的公平理论，员工总是会将他对组织的投入（包括努力、教育、知识、技能和经验）与产出（组织的回报，主要为薪酬）的比例与他人投人产出的比例加以对比。若比例相等，则员工会感到公平；若不相等，则员工会感到不公平。不公平感会导致员工的紧张和焦虑，员工进而会采取心理和行为上的手段以求重建公平，包括要么改变自己的投人，改变对他人投入与产出的看法；要么自己选择离开，甚至采取行动迫使他人离开。由此看来，S公司的生产率下降、员工抱怨增加与薪酬制度的不公平性有着直接的联系。
（3）薪酬没有与实际工作业绩相联系。S公司的月工资以固定薪酬的形式发放，与员工的实际绩效脱节，容易使员工产生“上班拿钱，天经地义”的思想。实际上，薪酬应当具有保健和激励的双层功能。保健功能一般通过固定薪酬来实现，主要是满足职工的生活和发展的需要，补偿员工为教育、培训、技能增进所做的投资；而激励功能主要由绩效薪酬来实现，主要是为了奖励员工所取得的成绩和对组织的贡献。
（4）薪酬设计程序不合理，缺乏必要的沟通。在S公司薪酬制度的设计过程中，没有给予员工参与到其中的权利和机会，对薪酬的结果也没有做必要的说明，而只是简单地实行薪酬保密制度。事实上，企业中的员工会通过非正式的渠道了解彼此的薪酬，而非正式渠道得来的消息常常是不准确的。保密的、不公平的薪酬，比不公平但公开的薪酬更易造成员工的不满。在短时期内，S公司可以依靠短期目标在员工中形成凝聚力，而一旦短期目标实现，员工对组织回报的心理期望未获得满足时，员工将对不公平的薪酬体系产生不满，对组织失去任和信心。
（5）总经理没有兑现当初的承诺。总经理曾向员工许诺，公司赢利后将逐步提高员工的薪酬待遇，但在公司迅速发展、利润增加后并没有给员工提薪。这给员工造成极大的心理落差，员工积极性下降，离职率增加也在所难免。
（1）薪酬没有与外部劳动力市场接轨，缺乏外部竞争性。此种薪酬结构必然导致S公司总体人工成本居髙不下，一方面，员工积极性大大降低；另一方面，人才流失严重，难以吸引公司急需的人才。
（2）现有薪酬结构缺乏内部公平性。薪酬不是与岗位相联系，而是根据员工“身份”来确定，缺乏内部公平性。从事同类岗位的员工c、d、e的工作内容相似，员工c的工资远多于d，d多于e。
根据亚当斯的公平理论，员工总是会将他对组织的投入（包括努力、教育、知识、技能和经验）与产出（组织的回报，主要为薪酬）的比例与他人投人产出的比例加以对比。若比例相等，则员工会感到公平；若不相等，则员工会感到不公平。不公平感会导致员工的紧张和焦虑，员工进而会采取心理和行为上的手段以求重建公平，包括要么改变自己的投人，改变对他人投入与产出的看法；要么自己选择离开，甚至采取行动迫使他人离开。由此看来，S公司的生产率下降、员工抱怨增加与薪酬制度的不公平性有着直接的联系。
（3）薪酬没有与实际工作业绩相联系。S公司的月工资以固定薪酬的形式发放，与员工的实际绩效脱节，容易使员工产生“上班拿钱，天经地义”的思想。实际上，薪酬应当具有保健和激励的双层功能。保健功能一般通过固定薪酬来实现，主要是满足职工的生活和发展的需要，补偿员工为教育、培训、技能增进所做的投资；而激励功能主要由绩效薪酬来实现，主要是为了奖励员工所取得的成绩和对组织的贡献。
（4）薪酬设计程序不合理，缺乏必要的沟通。在S公司薪酬制度的设计过程中，没有给予员工参与到其中的权利和机会，对薪酬的结果也没有做必要的说明，而只是简单地实行薪酬保密制度。事实上，企业中的员工会通过非正式的渠道了解彼此的薪酬，而非正式渠道得来的消息常常是不准确的。保密的、不公平的薪酬，比不公平但公开的薪酬更易造成员工的不满。在短时期内，S公司可以依靠短期目标在员工中形成凝聚力，而一旦短期目标实现，员工对组织回报的心理期望未获得满足时，员工将对不公平的薪酬体系产生不满，对组织失去任和信心。
（5）总经理没有兑现当初的承诺。总经理曾向员工许诺，公司赢利后将逐步提高员工的薪酬待遇，但在公司迅速发展、利润增加后并没有给员工提薪。这给员工造成极大的心理落差，员工积极性下降，离职率增加也在所难免。
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