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华光眼镜有限公司成立于20世纪70年代。华光眼镜公司从20世纪90年代末开始拓展眼镜零售连锁网络，是国内较早从事眼镜连锁专卖店的企业。经过多年的发展，华光眼镜店的市场份额占据全省第一、全国第五的位置。2013年年末，华光眼镜店在全国拥有超过100家连锁店，其中80%在甲省及周边地区。
随着人们生活水平的提高和消费能力的增强，消费者除了重视眼镜的基本功能外，还越来越重视美观时尚。尤其年轻人，不再等眼镜坏了才购买新的，而会频繁更换新的款式。这一趋势引起华光眼镜店总经理赵刚的重视。2014年初，赵刚召集各部门开会，研究如何更好地把握市场动态，抓住潜在增长机遇。赵刚要求财务部利用过去3年的财务和业务数据，分析目前华光眼镜店对年轻客户的销售情况。
华光眼镜店管理层通过研究分析，提出一项新的市场开发战略——“明天”战略：针对年轻消费者追求美观时尚的习惯，以全新的理念打造“明天”品牌的新门店，通过“华光”和新“明天”店的认同，需要应对新的挑战。管理层对新战略很有信心，制定了详细的业务计划书，“明天”战略获得了董事会的支持。
面对新战略实施给企业内部带来的变革，总经理赵刚意识到变革管理的重要性。在与各部门管理人员的交流中，他发现大家有三方面的担忧，一是担心组织机构调整对个人职位的影响；二是担心现有的经验能否适应新业务的要求；三是担心新业务对个人绩效评价的影响。这些问题如果不能得到解决，牵涉其中的利益相关者必然会对新战略的实施带来影响。赵刚在了解这些情况后，立即召集主要管理人员专门成立了一个变革管理小组领导实施变革。
要求：
1.简述战略实施模式的类型。
2.简要分析华光眼镜采用的战略实施模式，并说明理由。

飞达健身器材制造有限公司专业生产各种健身器材，几年来，公司业务迅猛发展，逐渐成为业内知名企业。最近一段时期，公司业绩欠佳，管理层经过市场调研，发现其他健身器材制造企业的产品价格比较低，但原材料、人工工资、动力费等，与本公司处于同一种水平，而如果按兄弟企业的价格销售，企业就会发生亏损。管理层意识到，本企业的成本管理出了问题。
为此，公司特意高薪聘请了高级会计师范某为公司进行作业分析，同时派主管会计刘某陪同。
（1）范某和刘某首先调查了公司的供产销，将企业的各项作业分为增值作业和非增值作业，经查，增值作业的比重为80%，非增值作业的比重为20%，范某认为，企业应将成本控制的重点放在非增值作业上。而刘某则认为，增值作业的比重大，而且可调控、操作的空间大，将成本控制的重点放在增值作业上才有意义，公司一直也是这样处理的。
（2）经过调查，范某认为，企业的资源消耗并非都是合理、有效的，应该提高资源的有效性，为此，范某认为有必要对本企业进行资源动因分析，特请刘某帮助设计一套资源动因分析程序。
（3）在进行资源动因分析的同时，范某也进行了作业动因分析，认为企业原来对增值作业、非增值作业的划分存在不正确之处，提出对企业原来划定的增值作业、非增值作业进行重新认定，并提出了增值作业应该满足的三大条件。
（4）通过上述系列的分析，范某向公司提出了改进作业的五个方法，圆满地帮助企业解决了问题。
假定不考虑其他因素。
<1>?、根据资料（1），分析哪种观点正确。
<2>?、指出范某提出的增值作业应该满足的三大条件。
<3>?、指出改进作业的五个方法。

A 公司是一家大型金融上市公司，主营保险业务。根据公司中长期发展战略，公司需要尽快进入并做大做强银行业务。2014 年初，A 公司在进行并购目标选择后，将目标锁定为一家专营银行业务的 B 公司(非上市公司)。经并购各参与方反复磋商沟通，拟定了本次并购方案如下：
(1)A 公司收购 B 公司 100%股权，成为其全资子公司。B 公司股权账面价值 20 亿元，价值评估参考可比企业的估值水平(P/B=1.5 倍)，经协商后最终确定此次并购对价为 32 亿元。
(2)A 公司收购 B 公司的大股东甲公司所持 B 公司的全部股份，共计 8 亿股，占 80%。并购对价的支付方式为 A 公司定向增发股份。
(3)A 公司收购 B 公司其他股东剩余股份(持股比例非常分散)，合计 2 亿股，占 20%。并购对价的支付方式为现金。
此次并购，A 公司发生尽职调查、审计、法律、财务顾问等相关费用共计 0.5 亿元。根据 A公司管理层的规划，如果此次并购整合成功，至少会带来两方面的直接协同价值：一是通过客户资源共享和交叉销售，提高营业收入，新增价值 3 亿元；二是通过管理流程的再造和信息化系统的升级，提高运营效率，降低运营成本，新增价值 1 亿元。此外，通过资源的优化配置和资本充足率的提高，公司整体抗风险能力得到提高，这些因素虽然无法定量估计，但所产生的战略性协同价值也是不可忽视的。
要求：

根据管理层规划，此次并购意在发挥哪些协同效应？