网友您好, 请在下方输入框内输入要搜索的题目:

题目内容 (请给出正确答案)
填空题
引起运行电缆线路可能发生故障的原因有()、()、绝缘过热或导线连接点损坏、()。

参考答案

参考解析
解析: 暂无解析
更多 “填空题引起运行电缆线路可能发生故障的原因有()、()、绝缘过热或导线连接点损坏、()。” 相关考题
考题 多选题商业计划书是()A企业的营销策划书B企业的可行性报告C有关新企业的行动指南D有关机会的发展路径和企业打算如何创造价值的故事

考题 单选题根据四象限评价法,销售增长率高、市场占有率低的产品,属于()A 厚利产品B 风险产品C 名牌产品D 失败衰退产品

考题 名词解释题准时制采购

考题 问答题抽样检验特点是什么?

考题 填空题服务中的“三勤”是指勤巡视、勤()、勤换烟缸及清理台面;“两照顾”指照顾()和边台客人。

考题 单选题将数据从FTP客户传输到FTP服务器,称之为()。A 数据下载B 数据上传C 数据传输D FTP服务

考题 问答题薪酬沟通有哪些步骤有哪些?

考题 判断题行政组织理解是韦伯提出的A 对B 错

考题 问答题党政领导干部选拔任用工作的监督检查应遵循哪些原则?

考题 判断题组织没有产品设计职能时,可以不进行FMEA.A 对B 错

考题 单选题投诉的提起人应是()。A 员工B 企业C 客户D 企业负责人

考题 多选题制定人力资源供求平衡计划,需要考虑的情形:()A因企业发展的需要,必须新增加的人员数量、种类和层次。B因企业技术更新、设备更新,必须转岗和新增加的人员数量、种类和层次。C因企业转型或多种经营,必须新增加的人员数量、种类和层次。D因企业人员自然损耗(退休、死亡等),必须新增加的人员数量、种类和层次。E因企业人员的内外流动(晋升、降职、解职、辞退、跳槽等),必须新增加的人员数量、种类和层次。F因企业大环境的变动(如政治、经济、外交等政策和人员的变动),企业必须增减的人员数量、种类和层次。

考题 问答题简要介绍如何“观”?

考题 填空题“宽带传输”可以同时传输多路不同频率的信层,宽带分为()多路传输和时分多路传输两种。

考题 判断题在工艺专业化的生产单位内,集中了同种类型的设备。A 对B 错

考题 单选题不属于标准的设计类是()。A 控制类B 界面控制类C 实体类D 数据访问类

考题 多选题口才沟通的三要素包括说话者、()、听话者;如果是四要素,则还需加上()。A信息B媒介C环境D目的

考题 单选题个人与组织的平衡,最核心的是()。A 动态平衡B 人事匹配C 指标的一致和协调D 工作分析

考题 判断题候补道是明朝时期一种候补的官职称谓。A 对B 错

考题 问答题请写出企业常用的公文文种?

考题 多选题水路运输按其航行的区域,可分为()。A远洋运输B沿海运输C内河运输D近洋运输E越洋运输

考题 问答题旅游系统的层次结构是什么?

考题 问答题叙述系统开发各个阶段的任务、工具和文档。

考题 单选题筷子舞是()族的传统舞蹈。A 朝鲜族B 土家族C 蒙古舞D 白族

考题 名词解释题广义的工资制度

考题 单选题主要基于销售额标准的渠道成员审计称为()A 重点监控B 绩效审计C 日常监控D 销售额监控E 特别监控

考题 填空题可以把个人的道德素质分为两部分,即()和社会道德。

考题 问答题华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”)是一个多元化大型企业集团,它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业,多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。 在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路,将业务进行重组,分为五个部分(或者叫小集团、板块):以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务;以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销;消费类科技产品的生产、分销和服务;石油化工产品的贸易、生产和分销;在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。 在产业整合同时,重构了企业集团母子公司关系,清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系,细化出25个利润中心,集团总部直接管理25个利润中心,在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系,这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。 具体而言,华润的“6S”构成如下: 第一、利润中心编码体系(codingsystem)。在专业化分工的基础上,将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心),并逐一编制号码,使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产,同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定,从而便于对每项业务实行监控。 第二、利润中心管理报告体系(managementaccountsystem)。在利润中心编码体系的基础上,每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表,管理报告每月一次,并最终汇总为集团的管理报告,由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 第三、利润中心预算体系(budgetsystem)。集团全面推行预算管理,将经营目标落实到层层分解,最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上,由上而下,不断反复和修正,最后汇总形成整个集团的全面预算报告。 第四、利润中心评价体系(measurementsystem)。预算执行情况需要进行评价,而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同,差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。 第五、利润中心审计体系(auditsystem)。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况,都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节,集团通过审计来强化战略、预算的推行,并确保信息系统的质量。 第六、利润中心经理人考核体系(managerevaluationsystem)。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价,得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。 2003年以后,在集团推进利润中心战略执行力的背景下,“6S”加入两大变化:一是以业务战略体系替代编码体系;二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系,其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素,把关键业绩的评价指标紧扣战略导向,评价结果则检讨战略执行,同时决定整个战略经营单位(SBU)的奖惩,通过有效惩罚推动战略执行力,从而使“6S”成为了一个战略管理系统。华润集团的公司战略及经营战略是什么?你如何看待其战略定位?