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（2017年）国内家电企业宏浩集团在 2016年 5月宣布，将斥资 45亿美元收购发达国家 G国工业机器人制造商 K公司。 K公司是该国市场上领先的专注于工业制造流程数字化的企业，其研发的机器人已经被用来装配轿车和飞机。宏浩集团收购 K公司的动机是（ ）。
A.寻求市场
B.寻求效率
C.寻求现成资产
D.寻求资源
B.寻求效率
C.寻求现成资产
D.寻求资源
参考答案
参考解析
解析：“ K公司是该国市场上领先的专注于工业制造流程数字化的企业，其研发的机器人已经被用来装配轿车和飞机”表明宏浩集团收购 K公司的动机是寻求现成资产，选项 C正确。
更多 “（2017年）国内家电企业宏浩集团在 2016年 5月宣布，将斥资 45亿美元收购发达国家 G国工业机器人制造商 K公司。 K公司是该国市场上领先的专注于工业制造流程数字化的企业，其研发的机器人已经被用来装配轿车和飞机。宏浩集团收购 K公司的动机是（ ）。A.寻求市场 B.寻求效率 C.寻求现成资产 D.寻求资源” 相关考题
考题
行业龙头企业之一的A公司对外宣布，将斥资800万美元收购美国B公司的所有股权。这一收购案的积极意义在于()。A.形成寡头垄断格局
B.开拓国际市场
C.通过逃税获得高利润
D.加速资本周转
考题
C国亚威集团是一家国际化矿业公司，其前身是主营五金矿产进出口业务的贸易公司。2004年7月，亚威集团在“从贸易型企业向资源型企业转型”的战略目标指引下，对北美N矿业公司发起近60亿美元的收购。当时国际有色金属业正处于低潮，收购时机较好。2005年5月，虽然购并双方进行了多个回合沟通和交流，但N矿业公司所在国政府否决了该收购方案，否决的主要理由有两点：一是亚威集团资产负债率高达69.82%，其收购资金中有40亿美元由C国国有银行贷款提供，质疑此项收购有C国政府支持；二是亚威集团在谈判过程中一直没有与工会接触，只与N矿业公司管理层谈判，这可能导致收购方案在管理与企业文化整合方面存在不足。
Z公司原是澳洲一家矿产上市公司，其控制的铜、锌、银、铅、金等资源储量非常可观。2008年，国际金融危机爆发，Z公司面临巨大的银行债务压力，于当年11月停牌。之后Z公司努力寻求包括出售股权在内的债务解决方案。亚威有色公司是亚威集团下属子公司，主营业务为生产经营铜、铅、锌、锡等金属产品。2009年6月，经过双方充分协商，亚威有色公司以70%的自有资金，成功完成对Z公司的收购，为获取Z公司低价格的有色金属资源奠定了重要条件。
要求：
（1）根据并购的类型，从不同角度简要分析亚威集团和亚威有色公司跨国收购的类型；
（2）简要分析亚威集团收购N矿业公司失败的主要原因；
（3）简要分析亚威集团和亚威有色公司通过跨国收购实现国际化经营的主要动机。
考题
甲公司是一家机器人自主研发创造企业，在国内机器人行业占据绝对领先地位，营业利润率高达30%，但目前国内机器人市场基本处于饱和状态，很难再出现新的利润增长点，公司董事开会讨论后，决定进军海外市场，寻求新的利润增长点。
总经理王某提出，收购W国的海维信息技术有限责任公司（以下简称“海维公司”），利用海维公司的地区优势以及已经聚集的客户群体，一举将甲公司机器人推向W国各地，甲公司与海维公司恰谈收购事宜时，海维公司提出收购100%股权的收购对价为5亿元人民币（以下均为人民币单位）。甲公司聘请专业调研机构对海维公司进行价值评估，经过机构调查，拟以市盈率为乘数，运用可比企业分析法计算海维公司股权价值，相关可比公司2018年末的数据如下表所示：
海维公司2018年末的净利润为1.2亿元，海维公司收购基准日为2018年12月31日，假定不考虑其他因素。
要求：
1.采用可比企业分析法中的市盈率法，计算海维公司的股权价值，并判断按照海维公司提出的收购对价收购该公司，是否可行。
2.指出境外直接投资的主要方式除并购外，还有哪几种。
3.简述境外直接投资的动机。
考题
C 国北方机床集团于1993年组建，主导产品是两大类金属切削机床。销售市场覆盖全国30多个省、市、自治区，并出口M 国、G 国等80多个国家和地区。
G 国S 公司是一个具有140多年历史的世界知名机床制造商，其重大型机床加工制造技术始终处于世界最高水平。但S 公司内部管理存在诸多问题，其过高的技术研发成本造成资金链断裂。2004年年初，S 公司宣布破产。
2004年10月，北方机床集团收购了S 公司全部有形资产和无形资产。北方机床集团在对S 公司进行整合中颇费思量，首先，采取“以诚信取信于G 国员工”的基本策略，承诺不解雇一个S公司员工，S 公司的总经理继续留任；其次，北方机床集团与S 公司总经理多次沟通，谋求双方扬长避短、优势互补，使“混合文化形态”成为S 公司未来的个性化优势，叫避免跨国并购可能出现的文化整合风险；最后，在运营整合方面，仍由S 公司主要负责开发、设计及制造重要机械和零部件，组装则在C 国完成，力求实现S 公司雄厚的技术开发能力和C 国劳动力成本优势的最佳组合。
整合后第二年，S 公司实现2000多万欧元的销售收入，生产经营状况已恢复到S 公司历史最高水平。
然而，2008~2009年，受世界金融危机的影响，加上S 公司内部原有的管理问题尚未彻底解决，公司陷人亏损的困境。北方机床集团不得不开始更换S 公司的管理团队，逐渐増强北方机床集团在S 公司的主导地位。2010年，S 公司经营情况有所好转，实现3500万欧元销售收人，但仍处于亏损状态。
2012年，由于受到国内下游需求方——汽车、铁路等固定资产投资放缓的影响，北方机床集团销售收人同比上年下降8%。尽管如此，北方机床集团仍然表示将继续投资S 公司项目，因为S 公司承载着北方机床集团孜孜以求的核心技术和迈人国际高端市场的梦想，而且由于并购后在技术整合上存在缺陷，北方机床集团尚未掌握S 公司的全部核心技术。集团计划到2015年对S 公司投入近1亿欧元，同时招聘新的研发人员。
要求：
（1）依据联合国贸易和发展会议（UNCTAD)2〇06年《世界投资报告》提出的影响发展中国家跨国公司对外投资决策的四大动机，简要分析北方机床集团跨国并购G 国S 公司的主要动机。
（2）简要分析北方机床集团并购G 国S 公司所面对的主要风险。
考题
欧亚集团是一家大型商超连锁企业，为了增强其在商超行业的竞争优势，欧亚对竞争对手亚泰公司进行了长达3年的收购。欧亚集团收购亚泰公司的资金大部分来自本集团的财务公司，最终完成了对亚泰的收购，实现了当地商超行业的垄断地位。根据并购的类型，欧亚集团收购亚泰公司属于（ ）。A、横向并购
B、友善并购
C、金融资本并购
D、非杠杆收购
考题
资料一：
晨德是一家消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统的科技集团，提供多元化的产品种类与服务。公司的前身是创办于 1968 年的一家乡镇企业，曾生产过塑料瓶盖、汽车刹车阀、柴油发电机等产品。1980 年，晨德正式进入家电业，并开始使用晨德品牌。目前，晨德集团员工 13 万人，旗下拥有晨德、小天鹅、威灵等十余个品牌，跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品牌。探寻晨德成功之路，成本领先战略是其制胜的一个关键法宝。
晨德是从生产电风扇开始进入家电行业，后来生产空调、冰箱、微波炉、洗衣机等产品。随着企业品类与规模的不断扩大，晨德可以使用更大型、更有效率的机器设备，规模成本指数逐步降低。同时，规模化生产也极大增加了晨德的原材料采购量，增强了晨德在要素市场上的地位，大大降低采购成本。当然，成本领先不仅仅是简单的生产费用的领先，要想保持持续的优势，必须依托生产工艺上的创新。2004 年，晨德与东芝组建合资公司，联合开发国际领先的直流变频技术和相关产品，从此晨德掌握了空调生产的核心技术。同时，晨德也在不断加强自身的研发能力，建立国内一流的研发基地和实验中心，确保工艺水平的领先地位。
2011 年，在全球制造业遭遇严冬的季节，晨德集团提出了“效率驱动”的转型策略，系统化推进晨德在组织、机制和管理上的变革与创新。晨德过去的盈利模式以“要素驱动型”为主，靠大规模、低成本盈利。但是随着市场竞争进入到白热化阶段，以产能为核心的成本效益不再会构成企业的核心竞争优势，而应当由“要素驱动”转变为“效率驱动”。因此，晨德开始对一些生产基地进行减少改良——晨德关闭了在天津、江门，邯郸、合肥等城市的生产基地。与此同时，晨德还对业务进行了调整，突出更具竞争力的主业，减少规模小或经营欠佳的品类，停止生产低端或低毛利率的产品。另外，晨德要求全体员工参与降本增效，少规模小或经营欠佳的品类，停止生产低端或低毛利率的产品。另外，晨德要求全体员工参与降本增效，
资料二：
自晨德成立以来，就一直坚持“必须要走出国门”这一思路。1985 年 5 月，晨德公司高管考察日本市场1986 年晨德电风扇便开始出口，并获得突破。这是晨德作为民企“出海”驱动的始点。从此，晨德全球化布局之路就再也没有停过。2011 年，晨德基于收购了位于巴西的开利拉美空调业务公司，掌握了对该公司的控制权；2012 年，晨德与开利公司合资成立印度公司。也正是 2012 年起，晨德将“全球经营”作为其转型的三大主轴之一。
2016 年开始，晨德进一步加快了国际化的步伐，先后收购了东芝白电主体公司、库卡集团以及以色列高创公司等。其中，晨德收购全球领先的工业机器人制造商库卡公司的海外并购案在国内甚至全球都引起了不小轰动。
库卡机器人有限公司成立于 1989 年，是世界上领先的工业机器人制造商之一。与发那科、安川、ABB 并列为全球四大工业机器人公司。根据库卡机器人公司公开的数据，其在全球拥有超过 4000 项的相关专利技术。为慎重起见，晨德集团聘请了在跨国并购方面有着丰富经验的知名会计师事务所和律师事务所担任财务顾问和法律顾问，对库卡公司的经营、财务、法律进行全面的调查。最终，晨德集团溢价了 36.2%的收购价，以 292 亿元的价格拿下了 94.55%的股权，实现了绝对控股。考虑到未来资产协同效应价值及共同分享国内外巨大的市场等因素，会计师事务所专家认为，晨德集团溢价收购库卡公司股权的收购价格属于正常范围。
而晨德集团收购库卡机器人公司，除了看好工业机器人市场之外，与晨德集团自身产业也有着很大的关系。作为国内的家电巨头，多元化发展的晨德集团在营收规模上已经超越了格力与海尔，而其自身的家电生产，实际上此前也是属于劳动密集型产业。而近些年来，晨德集团的各个车间已经开始大规模应用各自工业机器人，而收购库卡将让晨德在智能制造领域的能力空前提升。同时，收购库卡可以帮助晨德在汽车制造机器人市场上获取更大的市场份额，相较于本地传统的汽车制造商而言，可以更快地投入使用自动化流水线，获得先发优势。除此之外，库卡机器人公司在全球拥有 20 多个子公司，大部分是销售和服务中心，渠道和销售资源更是遍及美国、墨西哥及绝大多数欧洲国家。此次收购将让晨德更为顺利地在“难啃”的欧洲市场开辟疆土，品牌影响力和高端制造形象也将在全球领域极大加强。
然而，这一场并购也并没有想象中的那么顺利。各种质疑和担忧一直伴随左右，甚至成为阻力。晨德会关闭工厂，裁掉员工吗？中国人会带走库卡技术吗？德国制造业的核心技术流入中国是明智的吗？在德国和欧盟，不少政界人士表示了担忧。
为此，晨德做了大量的工作。为了尽可能减少并购库卡可能对德国政府带来的担忧，晨德也在要约收购的同时作出了多项“承诺”：晨德不会主动寻求库卡申请退市，尽力维持库卡上市地位，同时全力保持库卡的独立性。针对德国政府对于企业机密技术外流的担心，晨德和库卡 6 月 28 日签订了《投资协议》，内容共5 条，都没有涉及技术转让，反而强调尊重库卡品牌和知识产权。同时，为了保证并购整合后的顺畅发展，晨德并未采用对待其他被并购方的“主导”角色，而是退居幕后，从拓展市场资源和获取产业政策支持等方面帮助库卡减少运营成本，并以库卡为主体，在机器人本体生产、工业自动化方案、系统集成、以及智能物流等领域进行全面布局。
截止到 2017 年，晨德几乎跟全世界顶尖的家电企业都有合作，这份合作名单中包括德国的博世、韩国的酷晨以及日本机器人制造商安川电机等众多品牌。一系列全球资源并购整合及新产业拓展的有效完成，进一步奠定了晨德全球运营的坚实基础及晨德在机器人与智能自动化领域的领先能力，同时，公司通过全球领先的生产规模及经验、多样化的产品覆盖、以及遍布世界各大区域的生产基地，造就了集团在正在崛起的海外新兴市场中迅速扩张的能力，强化了海外成熟市场竞争的基础。晨德海外销售占公司总销售 40%以上，拥有 15 个海外生产基地及数十家销售运营机构。通过国际业务组织变革，从平台化走向实体化，晨德全球经营体系进一步完善，通过对海外业务持续加大投入，以当地市场用户为中心，强化产品竞争力，自有品牌业务获得持续发展。公司对海外市场的产品特色及需求的深入认知，使公司善于把握全球合资合作的机会，有效推动海外品牌构建与全球区域扩张，稳步提升全球化的竞争实力。
资料三： 近年来，国家发布了《国务院关于深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网的指导意见》、《国务院关于印发新一代人工智能发展规划的通知》等一系列宏观政策，制造业的转型升级作为国家产业变革、提高生产效率的重要驱动力，逐渐被提上日程。另据国际机器人联合会（IFR）的预测，全球对机器人自动化的需求将进一步增加，预计 2018 年至 2020 年之间的平均年增长率至少为 15%。同时，随着中国人口老龄化加剧、劳动力短缺及用工成本攀升，工业企业对包括工业机器人在内的自动化、智能化装备需求快速上升，国内机器人行业将引来广阔发展空间。
在这一背景下，晨德在 2018 年提出“人机新世代”发展战略，这标志着晨德将以机器人、工业互联网和人工智能开启人机交互新时代。
一直以来，晨德坚持倡导“智慧家居+智能制造”为核心的“双智”战略，晨德已持续对人工智能、芯片、大数据、云计算等技术领域进行研究与投入，建立了家电行业规模最大的人工智能团队。同时，晨德还在持续关注更加前沿且发展非常迅速的新兴技术领域，如智能网关、5G、数字仿真等。除此之外，晨德还致力于以大数据和 AI 技术为驱动，赋予产品、机器、流程、系统以感知、认知、理解和决策的能力，最大限度消除人机交互的多余载体，打造以“没有交互”为目标的真正智能家电新品。2018 年 10 月，晨德正式对外发布了晨德工业互联网平台“M.IoT”，并成为国内首家集自主工业知识、软件、硬件于一体的完整工业互联网平台供应商。
从改革开放“晨德”商标注册到如今的工业互联网布局，四十年弹指一挥间，但是晨德对创新变革的探索从未停歇。
要求：
（1）从企业资源和能力角度，简要分析晨德集团实施成本领先战略的条件；
（2）简要分析晨德集团在 2011 年所采用的收缩战略（撤退战略）的主要方式；
（3）简要分析晨德集团并购库卡公司的动机；
（4）简要分析晨德集团并购库卡公司所面临的主要风险以及晨德集团规避风险所采取的应对措施；
（5）简要分析晨德集团采取的国际化经营战略类型、以及为了实现组织结构与国际化经营战略的匹配，晨德集团应采用的组织结构类型及其特征（优点）；
（6）运用 PEST 分析方法，简要分析晨德集团开启人机交互新时代所面临的宏观环境；
（7）简要分析晨德集团为实现“人机新世代”发展战略转型执行了哪些举措（或任务）。
考题
为了拓展国际业务，国内玩具制造商甲公司收购了H国玩具制造商乙公司，并很快打开H国玩具市场。其后不久，甲公司发现乙公司在被收购前卷入的一场知识产权纠纷，将导致甲公司面临严重的经营风险。甲公司在并购中失败的原因是( )。A.决策不当
B.支付过高的并购费用
C.并购后不能很好地进行企业整合
D.跨国并购所面临的政治风险
考题
欧亚集团是一家大型商超连锁企业，为了增强其在商超行业的竞争优势，欧亚对竞争对手亚泰公司进行了长达3年的收购。欧亚集团收购亚泰公司的资金大部分来自本集团的财务公司，最终完成了对亚泰的收购，实现了当地商超行业的垄断地位。根据并购的类型，欧亚集团收购亚泰公司属于（ ）。A.横向并购
B.友善并购
C.金融资本并购
D.非杠杆收购
考题
（2016年）C 国北方机床集团于1993年组建，主导产品是两大类金属切削机床。销售市场覆盖全国30多个省、市、自治区，并出口M国、G 国等80多个国家和地区。G 国S 公司是一个具有140多年历史的世界名机床制造商，其重大型机床加工制造技术始终处于世界最高水平。但S 公司内部管理存在诸多问题，其过高的技术研发成本造成资金链断裂。
2004年年初，S 公司宣布破产。2004年10月，北方机床集团收购了S 公司全部有形资产和无形资产。北方机床集团在对S 司进行整合中颇费思量，首先，采取“以诚信取信于G 国员工”的基本策略，承诺不解雇一个S公司员工，S 公司的总经理继续留任；其次，北方机床集团与S 公司总经理多次沟通，谋求双方扬长避短、优势互补，使“混合文化形态”成为S 公司未来的个性化优势，叫避免跨国并购可能出现的文化整合风险；最后，在运营整合方面，仍由S 公司主要负责开发、设计及制造重要机械
和零部件，组装则在C 国完成，力求实现S 公司雄厚的技术开发能力和C 国劳动力成本优势的最佳组合。
整合后第二年，S 公司实现2000多万欧元的销售收入，生产经营状况已恢复到S 公司历史最高水平。
然而，2008~2009年，受世界金融危机的影响，加上S 公司内部原有的管理问题尚未彻底解决，公司陷人亏损的困境。北方机床集团不得不开始更换S 公司的管理团队，逐渐増强北方机床集团在S 公司的主导地位。2010年，S 公司经营情况有所好转，实现3500万欧元销售收人，但仍处于亏损状态。
2012年，由于受到国内下游需求方——汽车、铁路等固定资产投资放缓的影响，北方机床集团销售收人同比上年下降8%。尽管如此，北方机床集团仍然表示将继续投资S 公司项目，因为S 公司承载着北方机床集团孜孜以求的核心技术和迈人国际高端市场的梦想，而且由于并购后在技术整合上存在缺陷，北方机床集团尚未掌握S 公司的全部核心技术。集团计划到2015年对S 公司投入近1亿欧元，同时招聘新的研发人员。
要求：
（1）依据联合国贸易和发展会议（UNCTAD)2006年《世界投资报告》提出的影响发展中国家跨国公司对外投资决策的四大动机，简要分析北方机床集团跨国并购G 国S 公司的主要动机。
（2）简要分析北方机床集团并购G 国S 公司所面对的主要风险。
考题
（2016年）C国北方机床集团于1993年组建，主导产品是两大类金属切削机床。销售市场覆盖全国30多个省、市、自治区，并出口M国、G国等80多个国家和地区。
G国S公司是一个具有140多年历史的世界知名机床制造商，其重大型机床加工制造技术始终处于世界最高水平。但S公司内部管理存在诸多问题，其过高的技术研发成本造成资金链断裂。2004年年初，S公司宣布破产。
2004年10月，北方机床集团收购了S公司全部有形资产和无形资产，北方机床集团在对S公司进行整合中颇费思量，首先，采取“以诚信取信于G国员工”的基本策略，承诺不解雇一个S公司员工，S公司的总经理继续留任；其次，北方机床集团与S公司总经理多次沟通，谋求双方扬长避短、优势互补，使“混合文化形态”成为S公司未来的个性化优势，以避免跨国并购可能出现的文化整合风险；最后，在运营整合方面，仍由S公司主要负责开发、设计及制造重要机械和零部件，组装则在C国完成，力求实现S公司雄厚的技术开发能力和C国劳动力成本优势的最佳组合。
整合后第二年，S公司实现2000多万欧元的销售收入，生产经营状况已恢复到S公司历史最高水平。
然而，2008～2009年，受世界金融危机的影响，加上S公司内部原有的管理问题尚未彻底解决，公司陷入亏损的困境。北方机床集团不得不开始更换S公司的管理团队，逐渐增强北方机床集团在S公司的主导地位。2010年，S公司经营情况有所好转，实现3500万欧元的销售收入，但仍处于亏损状态。
2012年，由于受到国内下游需求方——汽车、铁路等固定资产投资放缓的影响，北方机床集团销售收入同比上年下降8%。尽管如此，北方机床集团仍然表示将继续投资S公司项目，因为S公司承载着北方机床集团孜孜以求的核心技术和迈入国际高端市场的梦想，而且由于并购后在技术整合上存在缺陷，北方机床集团尚未掌握S公司的全部核心技术。集团计划到2015年对S公司投入近1亿欧元，同时招聘新的研发人员。
要求：
（1）依据联合国贸易和发展会议（UNCTAD）2006年《世界投资报告》提出的影响发展中国家跨国公司对外投资决策的四大动机，简要分析北方机床集团跨国并购G国S公司的主要动机；
（2）简要分析北方机床集团并购G国S公司所面对的主要风险。
考题
资料一
K可乐公司诞生于1886年，总部在M国，是世界软饮料销售的领袖和先锋。
K可乐的历史悠久，距今已有一百多年的历史，创造了不朽的成就。主要是因为K可乐有着他们不公开的可乐“秘方”，形成了特殊风味与口感。为了确保其原料的秘密性，在总公司将饮料浓缩之后运送至世界各地，所以运送成本也相对较高。K可乐是高糖的碳酸饮料，对人体几乎没有好处，这种刻板印象对于消费者不易消除。在消费者眼里，可乐就代表不健康饮料，因可乐内含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健康问题。K可乐公司在产品包装上下工夫，吸引18～30岁的消费者。碳酸饮料较符合年轻族群需求，尤其拉丁美洲和亚太等国家，年轻人比例正快速提高，带来的商机颇高。其他碳酸饮料企业也不甘示弱，一路追赶，企图打败K可乐公司。除了K可乐的碳酸饮料以外，市场上许多茶品与咖啡等的需求也相对瓜分了饮料在世界上的市场。
资料二
1979年，M国与C国正式建交，第一批K可乐再度返回了C国市场。M国政府鼓励国际品牌在C国发展。C国人口基数大，在人口普查中，15～35岁人口的比重，上升3.36个百分点。城镇人口比重上升13.46个百分点。人口基数的增大扩大了购买人群，使K可乐销量变大。随着经济的发展，消费者收入水平提高，人均消费水平也在逐年增长。在消费者消费结构中，18～25岁群体用于购买服装服饰、娱乐、吃喝的花费较多。
资料三
在C国的果汁领域，H公司是目前销量第一的品牌，并且已经形成一条较为成熟的产业链。截至2007年年底，H公司100%纯果汁及中浓度果蔬汁的销售量分别占国内市场总额的42.6%和39.6%，H公司已经连续数年在这两项指标上占据市场领导地位。反观K可乐，从2000年开始，已经着手果汁市场。早在2001～2002年间，就专门针对亚洲市场研发出了一种特色果汁饮料“E果汁”，2004年开始主攻非碳酸饮料，推出其在全球市场上的知名果汁饮料品牌“MZY”饮料。2007年其市场增长率为11%。不过，来自C国市场部负责人的消息称，“MZY”饮料的销量始终未能赶超竞争对手。而面对这个很难击败的对手，收购则成为了K可乐壮大自己的最佳途径。2007年C国果（蔬）汁饮料市场份额排名前三位分别是：T（C国）投资有限公司、K可乐公司、H公司饮料食品集团有限公司，其市场份额分别是18.69%，15.04%与13.95%。收购完成后，K可乐的市场份额为28.99%，超过之前位居第一的T公司，并且市场增长率也同步上升。
资料四
2008年9月3日，K可乐公司向C国H果汁控股有限公司发出并购要约。K可乐宣布以自有资金179.2亿港元全额收购H果汁公司，每股现金作价12.2港元，较之H公司停牌前的收盘价4.14港元溢价了1.95倍。K可乐公司并购H公司集团，双方均出于自愿。当时K可乐公司在C国的饮料市场正面临着很大的经营压力：碳酸饮料的销售下降，可乐的市场份额被竞争对手赶超，在果汁市场输给了H公司，在茶饮料上则输给了T公司。尽管棕色带汽的可乐产品是K可乐公司的立身之本，但非碳酸饮料，特别是果汁饮料在健康和营养方面更胜一筹。为此，K可乐公司制定了全方位发展饮料业务、加大非可乐市场特别是果汁市场的经营战略。因此决定并购H果汁公司，增强对果汁市场的占有份额。
作为全球最大的饮料生产公司，K可乐公司在世界饮料市场占有举足轻重的地位。同样在C国，也获得了一席之地。但随着C国人民对于健康的关注日益增多，主打产品碳酸饮料的K可乐公司显然已经受到健康消费观念的冲击。H公司拥有先进的果汁生产设备与技术，还有着大面积的水果种植基地，K可乐公司旗下的“MZY”等果汁品牌将获得更为方便的生产途径。K可乐公司并购H公司，不仅可以完全利用H公司原有的生产资源，也可以通过H公司品牌提高K可乐在消费者心中的地位，从而扩大K可乐在C国饮料市场的份额，也可以迅速做到产业结构转型。
如果收购成功，K可乐公司将取得H果汁公司引以为傲的品牌价值、市场份额、市场潜力和营销网络，再加上K可乐公司自身的优势，二者的产品将形成良性互补。因此，倚仗两者的品牌效应和渠道，再辅以出众的资源整合能力、国际市场营销手段和产品研发优势，K可乐公司在与C国同类企业的竞争中，无疑将占得先机。
经分析，此次并购，K可乐将会付出一大笔资金，短期内会影响公司的流动资金运用，极易造成资金周转困难，影响公司正常运作。C国人民对于“H公司”这个品牌有着很深的民族感情，很可能会对成为外资企业而产生抵触情绪，影响销量。再者，中外的企业文化有差异，这会在很长一段时间内给K可乐公司带来管理、运作压力和管理成本的增加。
但鉴于两大公司在C国经济市场乃至世界市场范围内的影响力，商务部认为合并计划涉及反垄断问题，因此，商务部进行调查，并于2009年3月18日，根据C国《反垄断法》就M国K可乐公司全额并购C国H公司饮料食品集团有限公司的提案作出禁止并购决定，并在商务部官方网站上公告了《关于禁止K可乐公司并购C国H公司的审查报告》。商务部具体阐述了未通过审查的三个原因：第一，如果收购成功，K可乐有能力把其在碳酸饮料行业的支配地位传导到果汁行业。第二，如果收购成功，K可乐对果汁市场的控制力会明显增强，使其他企业没有能力再进入这个市场。第三，如果收购成功，会挤压国内中小企业的生存空间，抑制国内其它企业多与果汁市场的竞争。
要求：
（1）根据资料一，运用SWOT分析对K可乐公司所面临的内外部环境进行分析；
（2）根据资料二，对K公司重返C国市场进行宏观环境分析；
（3）根据资料三，简要分析K公司果汁业务在收购前后分别属于波士顿矩阵中何种业务；
（4）简要分析K公司并购H公司的类型；
（5）根据资料四，简要分析K公司并购H公司的动机；
（6）根据资料四，简要分析K公司并购H公司失败的原因。
考题
（2015年）C 国亚威集团是一家国际化矿业公司，其前身是主营五金矿产进出口业务的贸易公司。2004年7月，亚威集团在“从贸易型企业向资源型企业转型”的战略目标指引下，对北美N 矿业公司发起近60亿美元的收购。当时国际有色金属业正处于低潮，收购时机较好。2005年5月，虽然购并双方进行了多个回合沟通和交流，但N 矿业公司所在国政府否决了该收购方案，否决的主要理由有两点：一是是亚威集团资产负债率高达69.82%，其收购资金中有40亿美元由C 国国有银行贷款提供，质疑此项收购有C 国政府支持；二是亚威集团在谈判过程中一直没有与工会接触，只与N 矿业公司管理层谈判，这可能导致收购方案在管理与企业文化整合方面存在不足。
Z 公司原是澳洲一家矿产上市公司，其控制的铜、锌、银、铅、金等资源储量非常可观。2008年，国际金融危机爆发，Z 公司面临巨大的银行债务压力，于当年11月停牌。之后Z 公司努力寻求包括出售股权在内的债务解决方案。亚威有色公司是亚威集团下属子公司，主营业务为生产经营铜、铅、锌、锡等金属产品。2009年6月，经过
双方充分协商，亚威有色公司以70%的自有资金，成功完成对Z 公司的收购，为获取Z 公司低价格的有色金属资源奠定了重要条件。
要求：
（1)根据并购的类型，从不同角度简要分析亚威集团和亚威有色公司跨国收购的类型。
（2)简要分析亚威集团收购N 矿业公司失败的主要原因。
（3)简要分析亚威集团和亚威有色公司通过跨国收购实现国际化经营的主要动机
考题
(2017年)国内家电企业宏洁集团在2016年5月宣布，将斥资45亿美元收购发达国家G工业机器人制造商K，K是该国市场上专注于工业制造流程数字化企业，其研发的机器人已经被用来装配轿车和飞机，宏洁集团收购K的动机是（ ）A.寻求市场
B.寻求效率
C.寻求资源
D.寻求现成资产
考题
以下（）不是厂商租赁的特点。A、租赁公司是设备制造商集团销售环节中的一环B、租赁公司、资金提供人和出卖人属于同一个企业集团C、客户对租赁物件的选择，仅限于设备制造商集团的产品D、租赁公司与设备制造商是无关联的、相互独立的公司
考题
河北钢铁集团以19亿元人民币收购石家庄钢铁有限责任公司80％股权，中国浙江吉利控股集团以18亿美元并购瑞典沃尔沃轿车公司。“收购”、“海外并购”的直接结果是（）A、产品质量的挺升B、企业资产的重组C、市场供求的平衡D、产业布局的调整
考题
实施“走出去”战略是我国对外开放新阶段的重大举措。下列属于“走出去”的是（） ①格力电器在巴西投资建设生产基地 ②中国TCL集团收购法国汤姆逊公司 ③中铁集团建筑公司承建安哥拉社会住房K.K.项目 ④金钱豹酒店餐饮集团向欧洲安佰深投资集团转让股权A、①②B、③④C、②③④D、①②③
考题
阅读材料，完成下列要求。
材料一：近日，中国家电生产商M集团宣布收购德国K公司。K公司被誉为“德国工业的未来”，是最先进的应用于自动化制造的机器人生产商，其产品被宝马汽车、波音飞机等广泛应用，但受欧洲市场萎缩、成本高企的影响而陷入低速。M集团作为传统家电制造商，具有雄厚的资金，面对家电行业性衰退，M集团提前布局，推行“智能家居+智能制造”的“双智”战略，力图转身成为全球经营的科技型企业，提升在全球产业分工和价值链中的地位。此次收购是资本与技术的完美结合，也是经济全球化背景下，利用国外先进技术推进我国“智造”的缩影，也契合我国加快新一代信息技术与制造业深度融合的国家战略。
材料二：继李克强总理访问德国签订《中德合作行动纲要》之后，2016年6月德国总理默克尔访华。双方一致同意继续本着“共塑创新”的精神，巩固政治互信，深化贸易投资、金融等领域合作，积极开展第三方市场、智能制造、创业创新等合作，打造中德合作新引擎。期间，两国领导人通过接触和沟通，形成两国间正常贸易投资的默许与支持，为M集团全面收购K公司敞开了大门。
结合材料二，运用“当代国际社会”的知识，分析中德两国政府和领导人推动双方经济合作的理由。
考题
阅读材料，完成下列要求。
材料一：近日，中国家电生产商M集团宣布收购德国K公司。K公司被誉为“德国工业的未来”，是最先进的应用于自动化制造的机器人生产商，其产品被宝马汽车、波音飞机等广泛应用，但受欧洲市场萎缩、成本高企的影响而陷入低速。M集团作为传统家电制造商，具有雄厚的资金，面对家电行业性衰退，M集团提前布局，推行“智能家居+智能制造”的“双智”战略，力图转身成为全球经营的科技型企业，提升在全球产业分工和价值链中的地位。此次收购是资本与技术的完美结合，也是经济全球化背景下，利用国外先进技术推进我国“智造”的缩影，也契合我国加快新一代信息技术与制造业深度融合的国家战略。
材料二：继李克强总理访问德国签订《中德合作行动纲要》之后，2016年6月德国总理默克尔访华。双方一致同意继续本着“共塑创新”的精神，巩固政治互信，深化贸易投资、金融等领域合作，积极开展第三方市场、智能制造、创业创新等合作，打造中德合作新引擎。期间，两国领导人通过接触和沟通，形成两国间正常贸易投资的默许与支持，为M集团全面收购K公司敞开了大门。
结合材料一，运用《经济生活》知识，推测此次收购对M企业的积极意义，并回答在经济全球化背景下，此类并购对我国制造业发展的启示。
考题
甲公司为一家企业集团，下属业务单位包括食品加工、汽车制造、家电制造、服装加工等不同行业，目前正在实施下列并购计划，判断以下并购行为属于多元化并购的有（）。A、汽车公司并购广告公司B、矿泉水厂收购矿泉水瓶厂C、家电企业并购旅游公司D、面包厂收购面粉厂
考题
通过资产转让和资产置换，公司提高利润最有效的手段包括（）。A、集团公司收购上市公司的劣质资产B、上市公司低价收购集团公司的优质资产C、上市公司的劣质资产同集团公司的优质资产进行置换D、上市公司高价向集团公司出售商品
考题
单选题行业龙头企业之一的A公司对外宣布，将斥资800万美元收购美国B公司的所有股权。这一收购案的积极意义在于（）。A
形成寡头垄断格局B
开拓国际市场C
通过逃税获得高利润D
加速资本周转
考题
多选题甲公司为一家企业集团，下属业务单位包括食品加工、汽车制造、家电制造、服装加工等不同行业，目前正在实施下列并购计划，判断以下并购行为属于多元化并购的有（）。A汽车公司并购广告公司B矿泉水厂收购矿泉水瓶厂C家电企业并购旅游公司D面包厂收购面粉厂
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