甲公司于2013年在中国上海成立，主要经营业务是儿童服装的生产和销售，在成立的短短几年时间里，由于甲公司生产的儿童服装产品，质量上乘，价位合理，在上海本地以及周边城市获得了较高的市场份额和较好的品牌声誉，然而甲公司并没有满足于现有的市场销售量和市场占有范围。
甲公司决定扩大市场范围，进军北方市场，经过2个月的市场调查，看好了北方一家同样是生产和销售儿童服装的乙公司。甲公司在和乙公司商量并购计划的时候，乙公司明确表示不想被收购，或者是和甲公司合并，只想好好生产自己的产品，维持现有的市场份额。甲公司为了满足自己的战略发展计划，不顾乙公司的意愿，强行对乙公司进行收购，最终历时4个月，甲公司在2017年3月成功收购了乙公司。
并购后，甲公司把乙公司作为子公司进行经营，主要的生产模式参照其母公司——甲公司，销售市场不变。经过2年的变革发展，乙公司实现了质的飞跃，不同于之前的固守现状，不懂创新。在产品和质量、生产流程等方面都有突破。乙公司目前的现金需求量有所减少，有时会出现现金结余，而且企业的财务风险降低，乙公司上下对于之前的不配合并购想法都后悔不已，大家对于公司以后的发展都非常有信心。
要求：
1.根据资料，分别从行业相关性角度和被并购企业意愿角度，判断甲公司并购乙公司属于何种并购类型，并简要说明理由。
2.根据资料，简述并购的动因。
3.根据资料，分析判断乙公司产品所属的生命周期阶段，以及在该时期应该采用的股利政策和财务战略类型。