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甲公司和乙公司是两家规模相当、产品类似、设在同一地区的小型日化生产企业，属于竞争对手。两家公司都依靠银行借款缓解成长期现金短缺问题，但都因规模小，所以只能以较高利率取得银行借款。
　　2011年，甲公司和乙公司完成了企业合并，共同组成了一家全新的公司，即丙公司。丙公司凭借企业合并后的规模，经与银行谈判成功签订了较低利率的长期借款合同。同样，丙公司因规模扩大在与供应商的谈判中降低了采购成本。
　　要求：根据上述资料，该企业并购行为体现了哪些协同效应？

大华公司生产 A、B 两种产品，有关年产销量、批次、工时和成本等的资料如下表所示。

该公司当年制造费用项目与金额如下表所示。

要求：

简述两种成本计算法的结果有何不同，

A 国有大型企业集团公司(以下简称 A 公司)为加强内部控制制度建设，聘请某会计师事务所在年报审计时对公司所属 B、C、D、E4 个全资子公司内部控制制度的健全性和有效性进行检查与评价。检查中发现以下问题：
(1)B 公司对外投资决策失控。经查，该项投资发生于 2004 年 6 月，当时 8 公司董事长谭某经朋友介绍认识了自称是境外甲金融投资公司(以下简称甲公司)总经理的廖某，双方约定，由 B公司向甲公司投入 l000 万元用于投资，期限 1 年，收益率 20%。考虑到这项投资能给本公司带来巨额回报，为避免错失良机，谭某指令财会部先将 1000 万元资金汇往甲公司，之后再向董事会补办报批手续、补签投资协议。财会部汇出资金后向对方核实是否收到汇款时却始终找不到廖某。后经查实，甲公司纯系子虚乌有。
(2)C 公司对外担保管理松弛。2004 年 3 月，c 公司为乙公司提供 100 万元贷款担保，公司风险管理部李某根据总经理指示办理此事。由于李某对担保业务不熟悉，c 公司也没有相应的管理制度，因此，李某仅凭感觉认为乙公司董事长是本公司总经理的亲属，不会出问题，于是办理了担保手续。此后，乙公司破产，C 公司承担连带责任。
(3)D 公司工程项目管理混乱。2003 年 5 月，D 公司开工建设职工活动中心，2004 年 6 月份完工。工程原定总投资 3500 万元，决算金额为 3950 万元。据查，该工程由 D 公司工会提出申请，由工会有关人员进行可行性研究，经 D 公司董事会审批同意并授权由工会主席张某具体负责工程项目的实施和对工程价款支付的审批。随后，张某私自决定将工程交由某个体施工队承建。在工程即将完工时，施工队负责人向张某提出，职工活动中心应有配套健身设施，建议增建保龄球馆。张某认为这一建议可取，指示工会有关人员提出工程项目变更申请，经其签字批准后实施。在工程完工后，由工会有关人员办理了竣工验收手续，由财务部门将交付使用资产登记入账。职工活动中心交付使用后，发现包括保龄球道在内的多项工程设施存在严重质量问题。
(4)E 公司重大设备采购控制不严。2004 年 5 月，E 公司决定从国外引进两台具有世界领先水平的生产设备。经某客户推荐和联系，E 公司指派一副总经理带队赴国外丙公司实地考察。考察期间，考察团仅观看了所要采购设备的图片和影视资料，未进行实地考察和技术测试。双方代表经过谈判，并经各自公司授权批准，签订了采购合同。6 月 15 日，E 公司按照合同约定一次性支付了设备款。8 月初，两台设备运抵 E 公司，并在启封、安装后立即投入生产。但在生产过程中。这两台设备多次出现故障。后经专家鉴定，这两台设备系国外淘汰多年的旧机器，丙公司仅仅更换了一些零部件、重新喷涂了油漆就将其出售给了 E 公司，其实际价值不及售价的十分之一。
该事务所在工作结束后，向 A 公司管理层通报了内部控制制度评价情况。针对所属全资子公司在内部控制方面存在的问题，A 公司召开由集团公司领导、各部门负责人和各子公司负责人参加的专门会议进行研究。在讨论过程中，有关人员发言要点如下：
A 公司董事长王某：这几个公司内部控制薄弱给企业和国家财产造成重大损失，教训极其深刻，值得反思。集团公司和各子公司要切实建立健全内部控制制度，不要怕程序复杂，也不要怕审批繁琐，只要能搞好内部控制，花多大代价都值得。
A 公司总会计师赵某：第一，要强化内部审计，在集团公司财会部增设审计处，专门负责对会计和内部控制制度执行情况的监督。审计处接受财会部领导，但重大问题可以直接向我汇报。第二，严格审批权限，各子公司均实行“一支笔”审批，所有财务收支，无论是工程支出还是日常零星开支，都由各子公司董事长审批。
A 公司财会部经理孙某：第一，建议加强对工程项目的预算管理，实行刚性预算，超预算的工程支出一律不予批准;第二，落实固定资产采购责任制，建议由各子公司技术部全权负责办采购事宜，并建立严格的责任追究机制。
要求：

从内部控制角度，分析、判断 A 公司董事长王某、总会计师赵某、财会部经理孙某在会议发言中的观点有哪些不当之处?简要说明理由。