2019年重庆市高级会计师考试大纲(五)

发布时间:2019-07-07








下面小编为大家准备了 高级会计师 的相关考题,供大家学习参考。

光明能源为上市公司,2014~2015 年通过合营安排等,与长期股权投资有关的情况如下:
(1)光明能源经过可行性论证,为进军未来中长期的市场新热点项目,与通达公司(简称 B)、
兴达公司(简称 C)签订了一项安排:光明能源在该安排中拥有 50%表决权,B 拥有 30%表决权,C拥有 20%表决权。明光公司、B、C 之间的合同安排规定,对该安排相关活动的决定至少需要 75%的表决权。据此,能够行使决策权的唯一情况就是光明能源和 B 公司的一致行动。
(2)光明能源从积极参与电力改革出发,经过可行性论证,为打造对电力终端销售市场的主动性渗透,与 E 公司、F 公司安排一项涉及三方:光明能源在该安排中拥有 50%的表决权,E 和 F 各拥有 25%的表决权。三方之间的合同安排规定的合营协议,对安排的相关活动作出决策至少需要75%的表决权。据此,据此,能够行使决策权的两种情况就是光明能源和 B 公司的一致行动,或者E 和 F 公司的一致行动。
(3) 2010 年 1 月 20 日,光明能源与乙公司签订购买乙公司持有的丙公司(非上市公司)60%股权的合同。合同规定:以丙公司 2010 年 6 月 30 日评估的可辨认净资产价值为基础,协商确定对丙公司 60%股权的购买价格;合同经双方股东大会批准后生效。购买丙公司 60%股权时,光明能源与乙公司不存在关联方关系。
(4)购买丙公司 60%股权的合同执行情况如下:
①2010 年 3 月 15 日,光明能源和乙公司分别召开股东大会,批准通过了该购买股权的合同。
②以丙公司 2010 年 6 月 30 日净资产评估值为基础,经调整后丙公司 2010 年 6 月 30 日的资
产负债表各项目的数据如下:

上表中固定资产为一栋办公楼,预计该办公楼自 2010 年 6 月 30 日起剩余使用年限为 20 年、净残值为 0,采用年限平均法计提折旧;上表中无形资产为一项土地使用权,预计该土地使用权自 2010 年 6 月 30 日起剩余使用年限为 10 年、净残值为 0,采用直线法摊销。假定该办公楼和土地使用权均为管理使用。
③经协商,双方确定丙公司 60%股权的价格为 5500 万元,光明能源以一栋办公楼和一项土地使用权作为对价。光明能源作为对价的固定资产 2010 年 6 月 30 日的账面原价为 2800 万元,累计折旧为 600 万元,计提的固定资产减值准备为 200 万元,公允价值为 4000 万元;作为对价的土地使用权 2010 年 6 月 30 日的账面原价为 2600 万元,累计摊销为 400 万元,计提的无形资产减值准备为 200 万元,公允价值为 1500 万元。2010 年 6 月 30 日,光明能源以银行存款支付购买股权过程中发生的评估费用 120 万元、咨询费用 80 万元。
④光明能源和乙公司均于 2010 年 6 月 30 日办理完毕上述相关资产的产权转让手续。
⑤光明能源于 2010 年 6 月 30 日对丙公司董事会进行改组,并取得控制权。
(5)丙公司 2010 年及 2011 年实现损益等有关情况如下:
①2010 年度丙公司实现净利润 1200 万元(假定有关收入、费用在年度中间均匀发生),当年提取盈余公积 120 万元,未对外分配现金股利。
②2011 年度丙公司实现净利润 1600 万元,当年提取盈余公积 160 万元,未对外分配现金股利。
(6) 2010 年 7 月 1 日至 2011 年 12 月 31 日,丙公司除实现净利润外,未发生引起股东权益变动的其他交易和事项。
(7) 2012 年 1 月 2 日,光明能源以 2500 万元的价格出售丙公司 20%的股权。当日,收到购买方通过银行转账支付的价款,并办理完毕股权转让手续。光明能源在出售该部分股权后,持有丙公司的股权比例降至 40%,仍能够对丙公司实施重大影响,但不再拥有对丙公司的控制权。
2012 年度丙公司实现净利润 800 万元,当年提取盈余公积 80 万元,未对外分配现金股利。丙公司因当年购入的可供出售金融资产公允价值上升确认资本公积 300 万元。
(8)其他有关资料:
①不考虑相关税费因素的影响。
②光明能源按照净利润的 10%提取盈余公积。
③不考虑投资单位和被投资单位的内部交易。
要求:

根据资料(3)和(4),计算光明能源对丙公司长期股权投资的入账价值并编制相关会计分录。
答案:
解析:
长期股权投资的入账价值为 5700 万元。
借:固定资产清理2000
累计折旧600
固定资产减值准备200
贷:固定资产2800
借:长期股权投资——丙公司5700
累计摊销400
无形资产减值准备200
营业外支出500
贷:固定资产清理2000
无形资产2600
银行存款200
营业外收入 2000

甲公司为一家拟上市的医药生产公司,该公司董事会目前正在评估公司的风险。甲公司管理层一直比较重视对风险的管理、落实风险管理责任、加强对重大风险因素的识别及评估。提供对决策颇有价值的信息来进一步提升公司核心竞争力,同时提高公司的社会信誉。但是最近甲公司的信誉由于内部出现的事件而受到了负面影响。事件起因是一种口服药的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相关药品安全标准的规定,药品生产质量检验部的一名员工对媒体进行了投诉。
该员工曾就此问题向其所在部门的领导进行了反映,但未得到答复,遂向媒体投诉。在接受媒体采访时,该员工指出,甲公司一向缺乏严谨的工作作风,此次漠视药品安全标准规定只是公司对待类似问题的一个例子。
要求:
(1)简述企业风险管理的构成要素。
(2)根据风险管理构成要素的要求,甲公司有哪些方面不符合相关的要求。
(3)确定甲公司可能存在的风险。
(4)简述企业风险管理流程。

答案:
解析:
(1)企业风险管理的构成要素有:①内部环境;②目标设定;③风险识别;④风险评估;⑤风险应对;⑥控制活动;⑦信息与沟通;⑧监控评价。
(2)①甲公司内部环境不完善。员工提出问题被管理层忽视,表明甲公司存在管理效率的低下;②甲公司缺乏有效的信息与沟通系统。甲公司员工向管理层反映问题的报告程序不健全;③没有证据表明甲公司存在风险评估系统。没有证据表明甲公司存在旨在减少药品微生物污染风险的控制测试系统。
(3)①甲公司存在运营风险。甲公司产品不符合外部标准,导致顾客对产品的信心不足。顾客服用甲公司不合格产品,可能导致公司面临法律诉讼,这对公司的正常运营产生不良影响;②甲公司存在法律风险。甲公司因不遵守药品安全标准将面临相关部门的法律制裁。
(4)企业风险管理流程主要有:①目标设定;②风险识别;③风险评估;④风险应对;⑤风险监控与报告;⑥风险考核与评价。

ABC 集团公司是一家治理规范、管理先进、以信息技术开发与应用为特征的现代公司。最近,围绕优化绩效评价指标问题,公司内部召开了一次专题讨论会。其主要意见与观点收集如下:
1.财务部经理张先生坦陈绩效考核拟主要采用财务指标来评价一年的公司财务状况和经营成果,来决定各部门各条线的工作业绩和绩效报酬。而其他部门的同志则纷纷提出异议。其中,技术部王女士认为财务指标不好,副作用很大,她列举了可能出现人为控制同定资产折旧、无形资产摊销、收入确认、表外融资等乱象;投资部汪先生认为如果年度绩效和短期利润挂钩,有些领导在决策时会倾向短期获利,而非股东价值的长期增长,这可能会缩减或推迟研发支出、培训支出、内部控制支出等;质量技术部冯经理认为,财务指标不能揭示出经营问题的动因,例如,收入中心的收入目标没有实现,是产品质量使客户流失,还是配送不及时使订单减少?而且,财务指标只告诉你做得怎么样,但没有告诉你如何提高;公司管理部胡经理认为前台接待人员、客户代表、售后服务人员等,对于客户的开发、维护,以及客户满意度、忠诚度的提升十分重要。客户满意度、忠诚度的提升会带来收入的增加。但是,采用收益或投资报酬率指标难以计量前台接待人员、客户代表和售后服务人员的绩效。
2.经过反复讨论并学习《中央企业综合绩效评价实施细则》,大家形成了比较一致的结论,
即采取基本指标与修正指标相结合的思路,并一致认为基本指标是评价企业绩效的核心指标,用以产生企业绩效评价的初步结果,而修正指标是企业绩效评价指标体系中的辅助指标,用以对基本指标评价形成的初步评价结果进行修正,以产生较为全面的企业绩效评价基本结果。全面整理各方意见后,大家列举了通过净资产收益率、总资产报酬率、销售(营业)利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利润率、资本收益率等来评价企业盈利能力状况;通过总资产周转率、应收账款周转率、不良资产比率、流动资产周转率、资产现金回收率来评价企业资产质量状况;通过资产负债率、已获利息倍数、速动比率、现金流动负债比率、带息负债比率、或有负债比率来评价企业债务风险状况;通过销售(营业)增长率、资本保值增值率、销售(营业)利润增长率、总资产增长率、技术投入比率来评价企业经营增长状况。
要求:

针对信息时代的大环境,阐述绩效考核时如何处理好财务指标与非财务指标的关系?
答案:
解析:
在当今的信息时代,以财务指标为主的传统经营绩效评价体系,对于指导和评价信息时代
下公司如何通过投资于客户、供应商、员工、生产程序、技术和创新等来创造未来的价值是远远不够的。非财务指标弥补了这一缺点。经营管理者可以计量和控制公司及其内部各单位如何为现在和未来的客户进行创新和创造价值,如何建立和提高内部生产能力,以及如何为提高未来经营绩效而对员工、系统和程序进行投资。随着我国改革开放的不断深入、经济的市场化程度提高,企业间的竞争日益激烈、内外部环境的不确定性增大,企业管理者越来越需要动态地制定、执行相应的竞争战略,并通过设计非财务绩效指标来适时地计量企业各责任中心的绩效,评估企业战略和目标实现程度,改进运营控制。

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