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丰华公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。 然而同时， 一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。 公司原先是根据职能来设计组织结构的， 职能部门包括财务、 营销、 生产、 人事、 采购、 研究与开发等部门。 随着公司的壮大， 产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、 洗碗机、 热水器、 空调等诸多电器。 旧结构已经无法适应产品的多样性。 职能部门之间矛盾重重， 主要决策均需要周聪亲自做出。 于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司， 每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任， 只要能盈利， 总部就不再干涉分公司的具体运作。 但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了， 各分公司经理常常不顾总公司的方针政策， 各自为政， 而且分公司之间在采购、 人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。 周聪认识到他在分权方面有些过分， 下令收回分公司经理的一些职权， 并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：
(1)超过10万元的支出；
(2)新产品的研究与开发；
(3)营销战略的制定；
(4)重要人员的任命。
职权被收回后， 分公司经理纷纷抱怨， 有人递上了辞呈。 周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性， 但也没有更好的
办法。
请回答下列问题。
(1)丰华公司重组前后的组织结构各属于什么类型?
(2)两种组织结构各有什么样的优缺点?
(3)总裁在两次职权划分时， 各有什么样的失误?
(1)超过10万元的支出；
(2)新产品的研究与开发；
(3)营销战略的制定；
(4)重要人员的任命。
职权被收回后， 分公司经理纷纷抱怨， 有人递上了辞呈。 周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性， 但也没有更好的
办法。
请回答下列问题。
(1)丰华公司重组前后的组织结构各属于什么类型?
(2)两种组织结构各有什么样的优缺点?
(3)总裁在两次职权划分时， 各有什么样的失误?
参考答案
参考解析
解析：(1)丰华公司在重组前是职能制结构； 重组后是事业部制结构。
(2)丰华公司重组前后两种结构的优缺点分别如下。
①职能制结构的优点
a． 提高了企业管理的专业化程度和专业化水平。
b． 由于每个职能部门只负责某一方面工作， 可充分发挥专家的作用， 对下级的工作提供详细的业务指导。
c． 由于吸收了专家参与管理， 直线领导的工作负担得到了减轻， 从而有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题。
d． 有利于提高各职能专家自身的业务水平。
e． 有利于各职能管理者的选拔、 培训和考核的实施。
②职能制结构的缺点
a． 多头领导， 政出多门， 不利于集中领导和统一指挥， 造成管理混乱， 令下属无所适从。
b． 直线人员和职能部门责权不清， 彼此之间易产生意见分歧， 互相争名夺利， 争功诿过， 难以协调， 最终必然导致功过不明， 赏罚
不公， 责、 权、 利不能很好地统一起来。
c． 机构复杂， 增加管理费用， 加重企业负担。
d． 由于过分强调按职能进行专业分工， 各职能人员的知识面和经验较狭窄， 不利于培养全面型的管理人才。
e． 这种组织形式决策慢， 不够灵活， 难以适应环境的变化。
③事业部制结构的优点
a． 权力下放， 有利于最高管理层摆脱日常行政事务， 集中精力于外部环境的研究， 制定长远的全局性的发展战略规划， 使其成为强
有力的决策中心。
b． 各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定， 能自主处理各种日常工作， 有助于增强事业部管理者的责任感， 发挥他们搞好经营管
理的主动性和创造性， 提高企业的适应能力。
c． 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动， 实现高度专业化， 整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部， 形成大型联合
企业。
d． 各事业部经营责任和权限明确， 物质利益与经营状况紧密挂钩。
④事业部制结构的缺点
a． 容易造成组织机构重叠、 管理人员膨胀的现象。
b． 各事业部独立性强， 考虑问题时容易忽视企业整体利益。
(3)对总裁在两次职权划分时的失误分析如下。
①第一次划分职权时， 周总没有考虑稳定性与灵活性的原则、 目标统一性原则以及分工协作原则。 这样职权划分过于宽松， 权力下放范围太大(重要的人事， 采购等职能)， 容易造成以下问题。
a． 各部门的经营活动太过自由， 逐渐脱离总部的管理， 背向企业的战略发展方向。
b． 各部门经理职能重叠， 协调困难， 使得人力重复安排， 物力重复使用。在采取事业部的组织结构时， 要做到有的放矢， 做到分权与集权相统一， 既保证一定的总部控制力， 又要能调动了各部门经理的积极
性。
②第二次划分职权时， 周总没有考虑集权与分权相结合的原则、 统一指挥原则以及责权相对等原则。 这次职权划分过于严谨， 下放的权力太少(如不应把新产品的研究与开发、 营销战略的制定这两项权力收回等)， 没有发挥事业部制的优点， 造成以下问题。
a． 权力太少， 自由不够， 各部门经理无法尽情发挥自己的能力， 从而极大地打击了他们的积极性。
b． 没有减轻总部的压力， 总经理没有摆脱日常事务， 无法集中精力思考企业的战略问题。 事业部是根据产品性质不同划分的， 如果把新产品的研究与开发权力收回， 很难发挥事业部制的效果， 另外不同产品的有其针对性的营销战略， 这两项工作下放到各部门会取得更好的效果
(2)丰华公司重组前后两种结构的优缺点分别如下。
①职能制结构的优点
a． 提高了企业管理的专业化程度和专业化水平。
b． 由于每个职能部门只负责某一方面工作， 可充分发挥专家的作用， 对下级的工作提供详细的业务指导。
c． 由于吸收了专家参与管理， 直线领导的工作负担得到了减轻， 从而有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题。
d． 有利于提高各职能专家自身的业务水平。
e． 有利于各职能管理者的选拔、 培训和考核的实施。
②职能制结构的缺点
a． 多头领导， 政出多门， 不利于集中领导和统一指挥， 造成管理混乱， 令下属无所适从。
b． 直线人员和职能部门责权不清， 彼此之间易产生意见分歧， 互相争名夺利， 争功诿过， 难以协调， 最终必然导致功过不明， 赏罚
不公， 责、 权、 利不能很好地统一起来。
c． 机构复杂， 增加管理费用， 加重企业负担。
d． 由于过分强调按职能进行专业分工， 各职能人员的知识面和经验较狭窄， 不利于培养全面型的管理人才。
e． 这种组织形式决策慢， 不够灵活， 难以适应环境的变化。
③事业部制结构的优点
a． 权力下放， 有利于最高管理层摆脱日常行政事务， 集中精力于外部环境的研究， 制定长远的全局性的发展战略规划， 使其成为强
有力的决策中心。
b． 各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定， 能自主处理各种日常工作， 有助于增强事业部管理者的责任感， 发挥他们搞好经营管
理的主动性和创造性， 提高企业的适应能力。
c． 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动， 实现高度专业化， 整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部， 形成大型联合
企业。
d． 各事业部经营责任和权限明确， 物质利益与经营状况紧密挂钩。
④事业部制结构的缺点
a． 容易造成组织机构重叠、 管理人员膨胀的现象。
b． 各事业部独立性强， 考虑问题时容易忽视企业整体利益。
(3)对总裁在两次职权划分时的失误分析如下。
①第一次划分职权时， 周总没有考虑稳定性与灵活性的原则、 目标统一性原则以及分工协作原则。 这样职权划分过于宽松， 权力下放范围太大(重要的人事， 采购等职能)， 容易造成以下问题。
a． 各部门的经营活动太过自由， 逐渐脱离总部的管理， 背向企业的战略发展方向。
b． 各部门经理职能重叠， 协调困难， 使得人力重复安排， 物力重复使用。在采取事业部的组织结构时， 要做到有的放矢， 做到分权与集权相统一， 既保证一定的总部控制力， 又要能调动了各部门经理的积极
性。
②第二次划分职权时， 周总没有考虑集权与分权相结合的原则、 统一指挥原则以及责权相对等原则。 这次职权划分过于严谨， 下放的权力太少(如不应把新产品的研究与开发、 营销战略的制定这两项权力收回等)， 没有发挥事业部制的优点， 造成以下问题。
a． 权力太少， 自由不够， 各部门经理无法尽情发挥自己的能力， 从而极大地打击了他们的积极性。
b． 没有减轻总部的压力， 总经理没有摆脱日常事务， 无法集中精力思考企业的战略问题。 事业部是根据产品性质不同划分的， 如果把新产品的研究与开发权力收回， 很难发挥事业部制的效果， 另外不同产品的有其针对性的营销战略， 这两项工作下放到各部门会取得更好的效果
更多 “丰华公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。 然而同时， 一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。 公司原先是根据职能来设计组织结构的， 职能部门包括财务、 营销、 生产、 人事、 采购、 研究与开发等部门。 随着公司的壮大， 产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、 洗碗机、 热水器、 空调等诸多电器。 旧结构已经无法适应产品的多样性。 职能部门之间矛盾重重， 主要决策均需要周聪亲自做出。 于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司， 每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任， 只要能盈利， 总部就不再干涉分公司的具体运作。 但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了， 各分公司经理常常不顾总公司的方针政策， 各自为政， 而且分公司之间在采购、 人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。 周聪认识到他在分权方面有些过分， 下令收回分公司经理的一些职权， 并强调了总裁对以下事项具有最终决策权： (1)超过10万元的支出； (2)新产品的研究与开发； (3)营销战略的制定； (4)重要人员的任命。 职权被收回后， 分公司经理纷纷抱怨， 有人递上了辞呈。 周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性， 但也没有更好的 办法。 请回答下列问题。 (1)丰华公司重组前后的组织结构各属于什么类型? (2)两种组织结构各有什么样的优缺点? (3)总裁在两次职权划分时， 各有什么样的失误?” 相关考题
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（一）甲电脑生产企业是国内老牌的电脑生产商，技术在国内领先，生产规模大，管理水平高，在市场占有较高的份额，在行业中居领先地位。近年来，国内传统电脑市场日益饱和，他们利用在同行业中成本低的优势，大幅度降低了产品价格，虽然保住了较大的市场份额，但越来越感到企业发展后劲不足。经’董事会研究，在聘请世界著名的某管理咨询公司对该企业进行诊断和收集、研究国内外同类型企业的数据资料并进行分析、演算、模拟后，做出了以下重要决策：一是开发生产高技术电脑以获得较高收益。由于生产高新技术电脑的技术要求高，投人大，风险也大，准备在购买国外技术的情况下根据国情进行开发。二是新建空调、冰箱生产线。虽然这些产品生产企业多，市场竞争激烈，收益相对较低，但技术相对成熟，风险小，如充分发挥企业的管理和营销优势，成功的把握较大。三是随着高新技术电脑、空调、冰箱等生产企业的逐步投产，企业组织机构也做出相应调整：在公司总部保留人事、财务、法律等职能部门；成立计算机、空调、冰箱三个部门，分别负责这三类产品的生产和销售；同时成立一个研究开发部门，统一负责公司的新产品开发和技术创新工作。根据以上资料，回答下列问题：该企业调整后的组织结构形态是( )。A．职能型结构B．事业部结构C．矩阵型结构D．三维立体结构
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破除公司自上而下的垂直结构,打破公司内部各职能部门与部门之间的界限,除财务、人事两部门设少数高级行政人员外,公司员工均组成工作组来执行诸如产品开发、促销等核心工序(流程)这种管理是()。
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考题
丰华公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能盈利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：(1)超过10万元的支出；(2)新产品的研究与开发；(3)营销战略的制定；(4)重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。请回答下列问题：(1)丰华公司重组前后的组织结构各属于什么类型？(2)两种组织结构各有什么样的优缺点？(3)总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误？
考题
某公司的组织结构如下图所示。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个生产部门。下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大，高层管理者感到现行的组织结构严重制约了企业的发展，许多新的问题开始显露。例如：产品品种的质量无法满足客户的需要，产品销售量明显下滑；管理人员人浮于事、工作效率低下；各部门之间，尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。
在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采取事业部制，对现有组织结构进行调整和改革，以提高管理效率，增强企业竞争力。
请根据本案例回答以下问题：
(1)该公司现有组织结构存在哪些问题?
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(3)为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施?
考题
某公司的组织结构如图1所示，总经理直接负责财务部、办公室和党群工作部，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门，下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部，另一名负责技术研发部、质量安全部、销售部。随着公司规模的扩大，公司领导感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露，如产品品种和质量无法满足客户的需要，产品销售出现了明显的下滑趋势；管理人员人浮于事、工作效率低下；各个部门特别是生产部门与职能部门之问的矛盾与冲突时有发生。公司决策层在咨询了管理专家的意见之后，决定推行“事业部制”组织结构模式，对公司的组织结构进行必要调整和变革。
请结合本案例回答以下问题：
(1)该公司现有组织结构存在哪些问题?
(2)该公司组织结构应进行哪些调整?
(3)该公司可以采取哪些措施推进组织变革?
考题
某大型企业生产的产品包括空调、电扇、洗衣机等多种家用电器。该公司的组织结构示意图如图2所示。
图2某公司组织结构示意图
该公司的财务部、销售部和人事部属于（ ）部门。A.职能
B.产品
C.临时
D.直线
考题
某大型企业生产的产品包括空调、电扇、洗衣机等多种家用电器。该公司的组织结构示意图如图2所示。
图2某公司组织结构示意图
该公司的空调部、电扇部和洗衣机部属于（ ）部门。A.职能
B.产品
C.正式
D.直线
考题
某公司的组织结构如图1所示，总经理直接负责财务部、办公室和党群工作部，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门，下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部，另一名负责技术研发部、质量安全部、销售部。随着公司规模的扩大，公司领导感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露，如产品品种和质量无法满足客户的需要，产品销售出现了明显的下滑趋势；管理人员人浮于事、工作效率低下；各个部门特别是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。公司决策层在咨询了管理专家的意见之后，决定推行“事业部制”组织结构模式，对公司的组织结构进行必要调整和变革。
请结合本案例回答以下问题：
(1)该公司现有组织结构存在哪些问题？
(2)该公司组织结构应进行哪些调整？
(3)该公司可以采取哪些措施推进组织变革？
考题
广新传媒公司近几年在总裁马俊泽的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器，旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要马俊泽亲自作出。于是马俊泽决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能盈利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后马俊泽感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。马俊泽认识到他在分权方面有些过分，于是下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：(1)超过10万元的支出；(2)新产品的研究与开发；(3)营销战略的制定；(4)重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。马俊泽当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。
针对案例，请回答下列问题：
(1)广新传媒公司重组前后的组织结构各属于什么类型？（2分）
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考题
S公司是一家制药公司，该公司下设市场营销部、财务部、技术研发部等部门，其中市场营销部负责公司产品的营销和推广，技术研发部负责公司研制、开发新产品，完善产品的功能，财务部负责用账簿记录公司所有的交易。该公司采取的横向分工结构是（ ）。 A.创业型组织结构
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考题
甲公司是一家家电企业，在创业初期，只生产电冰箱这一种产品，公司采取的是当机立断的决策机制。当时采用的协调机制是直接指挥，直接控制。由负责人发布指示，监督工作。所有活动都按照负责人的决策和指令形式。决策速度快，简单直接，使甲公司发展迅速。随着公司的发展，单一的业务不足以支撑公司的需求，甲公司决定开始发展电视机和空调，通过并购电视机公司乙公司和空调公司丙公司，顺利进入电视机和空调领域。并购后，甲公司设立了3种产品的产品部，各个产品部分别下设人事部、财务部和营销部。
要求：
（1）简要分析甲公司产业初期的组织结构取得成功的原因；
（2）简要分析甲公司后来采用的组织结构，并说明其优点和缺点。
考题
甲公司是一家家电企业，在创业初期，只生产电冰箱这一种产品，公司采取的是当机立断的决策机制。当时采用的协调机制是直接指挥，直接控制。由负责人发布指示，监督工作。所有活动都按照负责人的决策和指令形式。决策速度快，简单直接，使甲公司发展迅速。随着公司的发展，单一的业务不足以支撑公司的需求，甲公司决定开始发展电视机和空调，通过并购电视机公司乙公司和空调公司丙公司，顺利进入电视机和空调领域。并购后，甲公司设立了3种产品的产品部，各个产品部分别下设人事部、财务部和营销部。简要分析甲公司产业初期的组织结构取得成功的原因
考题
破除公司自上而下的垂直结构，打破公司内部各职能部门与部门之间的界限，除财务、人事两部门设少数高级行政人员外，公司员工均组成工作组来执行诸如产品开发、促销等核心工序(流程)。这种管理是（）A、扁平化管理B、集中式管理C、“瞪羚式”管理D、“模块”化管理
考题
浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。
公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。
因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。
于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（）。A、程序性决策B、非程序性决策C、战术决策D、业务决
考题
浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。
公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。
因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。
于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（）。A、直线职权B、参谋职权C、职能职权D、个人职权
考题
浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。
公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。
因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。
于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。你认为本案例最能说明的管理原则是（）。A、管理幅度原则B、指挥链原则C、集权与分权相结合的原则D、权责对等原则
考题
浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。
公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。
因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。
于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（）。A、直线制B、职能制C、矩阵制D、事业部制
考题
甲公司是一家家电企业，在创业初期，只生产电冰箱这一种产品，公司采取的是当机立断的决策机制。当时采用的协调机制是直接指挥，直接控制。由负责人发布指示，监督工作。所有活动都按照负责人的决策和指令形式。决策速度快，简单直接，使甲公司发展迅速。随着公司的发展，单一的业务不足以支撑公司的需求，甲公司决定开始发展电视机和空调，通过并购电视机公司乙公司和空调公司丙公司，顺利进入电视机和空调领域。并购后，甲公司设立了3种产品的产品部，各个产品部分别下设人事部、财务部和营销部。简要分析甲公司后来采用的组织结构，并说明其优点和缺点。
考题
浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。
公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。
因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。
于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（）。A、直线制B、事业部制C、职能制D、矩阵制
考题
问答题建新公司原是军工企业，在我国体制改革过程中，为适应自身生存和发展的需要，在生产军品的基础上，又转向民品的开发与生产，并获得了成功。现该厂共有军用通讯设备、电话机、电话交换设备、音响设备等产品系列，企业资产总值2亿元，职工1600人。该公司30多年中一直采用直线职能型组织结构形式，共设有21个职能科室，各职能部门各自负责一部分管理业务。五个副总经理分别负责生产、销售、技术、财务和人事等工作，并各自分管若干个职能科室。随着市场竞争日益激烈，该公司领导人越来越感到这种组织形式已经不能适应经营的需要，组织结构上存在的问题越来越突出，主要问题有：由于产品种类多，技术差异大，而每个管理职能部门都要涉及对所有产品的管理，因此管理人员觉得工作头绪过多，难以应付；各种产品的生产经营管理在各部门和单位之间交又进行，相互扯皮现象严重，协调难度大；公司的高层领导整天陷入繁忙的日常事务，无暇考虑公司的长远发展。为了使公司获得更好的发展，在不涉及产权制度改革的条件下，你认为该公司的组织结构应该如何改革？为什么？
考题
问答题甲公司是一家家电企业，在创业初期，只生产电冰箱这一种产品，公司采取的是当机立断的决策机制。当时采用的协调机制是直接指挥，直接控制。由负责人发布指示，监督工作。所有活动都按照负责人的决策和指令形式。决策速度快，简单直接，使甲公司发展迅速。随着公司的发展，单一的业务不足以支撑公司的需求，甲公司决定开始发展电视机和空调，通过并购电视机公司乙公司和空调公司丙公司，顺利进入电视机和空调领域。并购后，甲公司设立了3种产品的产品部，各个产品部分别下设人事部、财务部和营销部。简要分析甲公司后来采用的组织结构，并说明其优点和缺点。
考题
问答题甲公司是一家家电企业，在创业初期，只生产电冰箱这一种产品，公司采取的是当机立断的决策机制。当时采用的协调机制是直接指挥，直接控制。由负责人发布指示，监督工作。所有活动都按照负责人的决策和指令形式。决策速度快，简单直接，使甲公司发展迅速。随着公司的发展，单一的业务不足以支撑公司的需求，甲公司决定开始发展电视机和空调，通过并购电视机公司乙公司和空调公司丙公司，顺利进入电视机和空调领域。并购后，甲公司设立了3种产品的产品部，各个产品部分别下设人事部、财务部和营销部。简要分析甲公司产业初期的组织结构取得成功的原因
考题
单选题跨国公司的业务都围绕生产、销售、研发、财务等主要职能展开，设立职能部门，各个部门都负责该项职能的全球性业务，分管职能部门的副总裁向总裁负责，该公司采用的跨国公司的管理组织形式属于（）。A
全球性地区结构B
全球职能结构C
全球产品结构D
全球混合结构
考题
问答题东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能盈利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权： （1）超过10万元的支出； （2）新产品的研究与开发； （3）营销战略的制定； （4）重要人员的任命。 职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。 请回答下列问题： （1）东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型？ （2）两种组织结构各有什么样的优缺点？ （3）总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误？
考题
单选题浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。
公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。
因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。
于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（）。A
直线制B
事业部制C
职能制D
矩阵制
考题
单选题甲公司是一家儿童食品生产公司，公司设有不同的部门，营销部负责产品的营销和推广，产品部负责生产给客户的所有产品，财务部则负责记录所有交易并控制所有与经费和财务相关的活动，各部门之间相互配合，共同维持公司的各项经营活动。甲公司采取的战略类型为（）。A
创业型组织结构B
职能制组织结构C
事业部制组织结构D
战略业务单位组织结构
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