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战略管理 问题列表
问题
单选题产品生命周期各个阶段呈现不同的特点，有不同的目标，需要采取不同的策略。具体来讲，下列各项属于投入期采取的策略的有（ ）。A
逐步替代策略B
改变营销组合C
改进产品设计，增加产品规格、花色和品种D
选择性渗透策略
问题
单选题战略是一种定位的含义不包括（ ）。A
企业如何选择经营的行业B
行业中竞争地位的选择C
企业应该定位在一个具有发展潜力的行业之中，而避免栖身于一个前景暗淡的行业D
企业中成员在组织的位置选择
问题
单选题关于战略联盟，下列描述错误的是（ ）。A
合并或兼并是战略联盟的结束B
联盟的各方必须是独立的实体C
战略联盟本质上是联盟各方的一系列协议安排D
战略联盟利于职责分工，企业得到有效控制
问题
问答题“春都”败因春都曾经有过奇迹。一说火腿肠，有谁能不想到春都呢？自1986年生产出我国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70％以上，资产达29亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家明星企业便倏然跌入低谷。春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。昔日车水马龙、门庭若市的场面，只是春都人美好的追忆。 春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，在计划经济体制下，平平淡淡几十年。 1986年，春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市场进行分析考察后，果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况，对猪肉进行深加工，发展高温肉制品生产加工业务，在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模变大，并获得了持续地发展。 到20世纪90年代初，春都成为收入超十亿元，利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名词。 也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快“做大做强”，起了推波助澜的作用。他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，一时“发展”神速。以资产计，春都的资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。可怕的是，这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑又是雪上加霜。 1993年8月，春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金近2亿元。资金多，用对了是好事，用错了，可能就是一场灾难。此时春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化，先投资1000多万元参股经营8家企业，后又投资1.5亿元控股经营16家企业，结果成了个大累赘。 1994年9月，春都与美国宝星投资公司等5家外商合资，吸引外资折合人民币2.9亿元。但合资后外方发现春都的问题，于1997年寻找理由提出撤资。按照协议，本息加上红利，春都一次损失1亿多元。 1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集资金4.24亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金1．9亿元用于偿还其他债务，此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金，合计高达3.3亿元，占上市公司募集资金总数的80％，从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空文，使春都核心主业的上市公司失去了发展的大好时机。 根据案例，回答下列问题： 1．春都多元化经营战略错在哪里？ 2．何谓归核战略？试用归核战略的原理剖析春都跌落的原因。
问题
单选题目标集中战略成功的关键是（ ）。A
选择一个市场聚焦点B
分析市场份额C
定位市场目标D
选择细分市场