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战略管理 问题列表
问题
问答题如果说方正集团奉行的“科技顶天，市场立地”模式和联想集团倡导的“贸工技”发展思路构成了其各自的企业生存理念，那么对于实达集团而言，不断的重组则构成了其企业发展的主线。实达集团从创办开始就搭建了一个利益共同体平台，实行“国有法人控股，员工持重要股份”的股份制形式。经过10年的艰苦创业，形成了一定的产业规模，积累了6亿多元人民币的净资产和比净资产高得多的包括人才、品牌在内的无形资产，为集团启动新一轮的大发展提供了雄厚的实力和基础。 在实施产权重组的同时，实达集团也积极面向信息产业进行业务重组。1998年以来，实达集团以一系列“大动作”频频亮相，成为1998年中国信息产业最耀眼的明星：首先，自1997年9月实达集团推出第一台PC以来，实达集团PC业在一年内获得了长足的发展，实达集团PC的国内市场占有率已跃居第五名；其次是实达软件的异军突起，自1997年下半年，实达集团斥巨资购并在邮电系统享有盛誉的北京朗新公司后，1998年又投资8000万元在北京成立了北京实达电脑软件集成产业公司，并相继投资数千万元购并了以“东方快车”闻名的北京铭泰公司和在我国软件业具有举足轻重地位的北京东方龙马公司；在实达集团PC业和软件业迅速崛起的同时，实达集团继续保持着原有支柱产业——终端及其他外设产品的领先地位。在谈到这些成就时，实达电脑集团总裁叶龙说： “10年前，当我们开始创业时，更多的是凭借着涌动的激情和心中的理想。10年艰辛造就了今天的实达集团。” “我们是以终端为切入点进入信息产业的。在终端领域的成功证明我们的选择是正确的。我们在取得终端领域领先地位的同时，也积累了技术、制造和市场的优势。而在终端领域拥有自主知识产权的核心技术优势，使我们比较容易地进入了打印机、POS、IC卡机具、Modem等外设产品领域，并取得了市场上的领先地位，实达集团也因此成为我国最大的计算机外设厂商。” “如果说我们从终端进入其他外设产品是水到渠成，那么1997年我们进军PC业和软件业就具有产业重组和升级的意义了。实达PC仅用了一年多时间就在几近残酷的市场竞争中脱颖而出，取得了个人电脑国产品牌前五名、家用电脑市场销售排名第二的好成绩。1997年实达集团大规模投资软件业取得巨大成功，引起的连锁反应，对推动中国软件业的发展有着不可忽视的重要作用。” “面向21世纪，实达集团将形成电脑硬件业、软件与系统集成业和信息服务业的三大产业布局，从而奠定我们由主流信息产品供应商到信息产品主流供应商的地位，顺应世界信息产业发展的大潮。” “1998年，我们又迎来了一次管理上的变革，此次变革力度之大、对实达集团未来影响之深，使我们把它称为管理重组、产业重组并举，统称为战略重组。此次管理重组对于实达集团发展所具有的战略意义已可见一斑。” “此次管理重组有着深刻的产业和企业的背景。从外部环境看，国家的经济体制改革正在加快，对企业的管理也日益规范，必然要求企业在营运中也要提高管理水平。中国IT产业的竞争已进入白热化阶段，尤其在IT产业的主流领域表现得更为明显。竞争的加剧导致IT产业进入微利时代。在这一背景下，企业间的竞争更多地表现为管理水平的竞争以及建立在管理基础上的品牌、质量、附加值、成本、核心技术能力、市场能力等方面的全方位的竞争。” “从企业内部来看，随着产业重组的顺利实施，实达集团已拥有涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产品群，不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有管理方式的缺陷日益显现出来，如企业的资源不能共享、以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力、忽视市场营销造成企业运行的低效率和随意性等，这些都极大地阻碍了实达集团向更高层面发展。实达集团要真正成为信息产业的主流供应商，就必须突破这些管理‘瓶颈’。” 问题 1．试分析实达集团1997年进入PC领域和软件业的战略类型及其障碍的大小。 2．试分析实达集团重组的动因。
问题
单选题关于多国本土化战略和全球化战略，下列描述错误的一项是（ ）。A
业务经营的区域定位都超越了本国国境B
都是为了通过跨国的经营运作获取某种竞争优势C
都寻求在所进入的国外市场上实行基本一致的战略模式D
都是通过股权或者非股权安排来进行跨国界经营的控制与协调
问题
问答题“春都”败因春都曾经有过奇迹。一说火腿肠，有谁能不想到春都呢？自1986年生产出我国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70％以上，资产达29亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家明星企业便倏然跌入低谷。春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。昔日车水马龙、门庭若市的场面，只是春都人美好的追忆。 春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，在计划经济体制下，平平淡淡几十年。 1986年，春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市场进行分析考察后，果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况，对猪肉进行深加工，发展高温肉制品生产加工业务，在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模变大，并获得了持续地发展。 到20世纪90年代初，春都成为收入超十亿元，利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名词。 也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快“做大做强”，起了推波助澜的作用。他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，一时“发展”神速。以资产计，春都的资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。可怕的是，这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑又是雪上加霜。 1993年8月，春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金近2亿元。资金多，用对了是好事，用错了，可能就是一场灾难。此时春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化，先投资1000多万元参股经营8家企业，后又投资1.5亿元控股经营16家企业，结果成了个大累赘。 1994年9月，春都与美国宝星投资公司等5家外商合资，吸引外资折合人民币2.9亿元。但合资后外方发现春都的问题，于1997年寻找理由提出撤资。按照协议，本息加上红利，春都一次损失1亿多元。 1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集资金4.24亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金1．9亿元用于偿还其他债务，此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金，合计高达3.3亿元，占上市公司募集资金总数的80％，从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空文，使春都核心主业的上市公司失去了发展的大好时机。 根据案例，回答下列问题： 1．春都多元化经营战略错在哪里？ 2．何谓归核战略？试用归核战略的原理剖析春都跌落的原因。
问题
单选题（ ）是财务活动的起点，（ ）是财务活动的关键，（ ）是财务活动的归宿。A
使用资金，回收和分配资金，筹集资金；B
筹集资金，使用资金，回收和分配资金；C
筹集资金，回收和分配资金，使用资金；D
回收和分配资金，使用资金，筹集资金
问题
问答题制定战略目标的步骤是什么？