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甲股份有限公司(以下简称甲公司)是一家从事能源化工生产的公司，S 集团公司拥有甲公司72%的有表决权股份。甲公司分别在上海证券交易所和香港联交所上市，自 2×07 年 1 月 1 日起开始执行财政部发布的新企业会计准则体系。
(1)2×07 年 1 月 1 日，甲公司与下列公司的关系及有关情况如下：
A 公司。A 公司的主营业务为制造合成纤维、树脂及塑料、中间石化产品及石油产品，注册资本为 72 亿元。甲公司拥有 A 公司 80%的有表决权股份。
B 公司。B 公司系财务公司，主要负责甲公司及其子公司内部资金结算、资金的筹措和运用等业务，注册资本为 34 亿元。甲公司拥有 B 公司 70%的有表决权股份。
C 公司。C 公司的注册资本为 10 亿元，甲公司对 C 公司的出资比例为 50%，C 公司所在地的国有资产经营公司对 C 公司的出资比例为 50%。C 公司所在地国有资产经营公司委托甲公司全权负责C 公司日常的生产经营和财务管理，仅按出资比例分享 C 公司的利润或承担相应的亏损。
D 公司。D 公司的主营业务为生产和销售聚酯切片及聚酯纤维，注册资本为 40 亿元。甲公司拥有 D 公司 42%的有表决权股份。D 公司董事会由 9 名成员组成，其中 5 名由甲公司委派，其余 4名由其他股东委派。D 公司章程规定，该公司财务及生产经营的重大决策应由董事会成员 5 人以上(含 5 人)同意方可实施。
E 公司。E 公司系境内上市公司，主营业务为石油开发和化工产品销售，注册资本为 3 亿元。甲公司拥有 E 公司 26%的有表决权股份，是 E 公司的第一大股东。第二大股东和第三大股东分别拥有 E 公司 20%、18%的有表决权股份。甲公司与 E 公司的其他股东之间不存在关联方关系。
F 公司。F 公司系中外合资公司，注册资本为 88 亿元，甲公司对 F 公司的出资比例为 50%。F
公司董事会由 10 名成员组成，甲公司与外方投资者各委派 5 名。F 公司章程规定，公司财务及生产经营的重大决策应由董事会 2/3 以上的董事同意方可实施，公司日常生产经营管理由甲公司负责。
G 公司。甲公司拥有 G 公司 83%的有表决权股份。因 G 公司的生产工艺落后，难以与其他生产类似产品的企业竞争，G 公司自 2×05 年以来一直亏损。截至 2×07 年 12 月 31 日，G 公司净资产为负数;甲公司决定于 2×08 年对 G 公司进行技术改
造。
H 公司。H 公司系境外公司，主营业务为原油及石油产品贸易，注册资本为 2 000 万美元。A公司拥有 H 公司 70%的有表决权股份。
J 公司。J 公司的注册资本为 2 亿元。甲公司拥有 J 公司 40%的有表决权股份，B 公司拥有 J公司 30%的有表决权股份。
(2)按照公司发展战略规划，为进一步完善公司的产业链，优化产业结构，全面提升核心竞争力和综合实力，甲公司在 2×07 年进行了以下资本运作：
2×07 年 5 月，甲公司增发 12 亿股 A 股股票，每股面值为 1 元、发行价为 5 元。甲公司以增发新股筹集的资金购买乙公司全部股权，实施对乙公司的吸收合并。乙公司为 S 集团公司的全资子公司。2×07 年 3 月 31 日，乙公司资产的账面价值为 100 亿元，负债的账面价值为 60 亿元;国内评估机构以 2×07 年 3 月 31 日为评估基准日，对乙公司进行评估所确定的资产的价值为 110亿元，负债的价值为 60 亿元。
甲公司与 S 集团公司签订的收购合同中规定，收购乙公司的价款为 56 亿元。2×07 年 5 月 31日，甲公司向 S 集团公司支付了购买乙公司的价款 56 亿元，并于 2×07 年 7 月 1 日办理完毕吸收合并乙公司的全部手续。
2×07 年 7 月，为拓展境外销售渠道，甲公司与境外丙公司签订合同，以 6 000 万美元购买丙公司全资子公司丁公司的全部股权，使丁公司成为甲公司的全资子公司。丁公司主要从事原油、成品油的储运、中转业务。2×07 年 6 月 30 日，丁公司资产的账面价值为 20 000 万美元，负债的账面价值为 15 000 万美元;丁公司资产的公允价值为 20 500 万美元，负债的公允价值为 15 000万美元。
2×07 年 8 月 20 日，甲公司向丙公司支付了收购价款 6 000 万美元，当日美元对人民币汇率为 1∶8.2。2×07 年 9 月 15 日，甲公司办理完毕丁公司股权转让手续。
S 集团公司与丙公司不存在关联方关系。
假定：资料(1)中所述的甲公司与其他公司的关系及有关情况，除资料(2)所述之外，2×07
年度未发生其他变动;除资料(1)、(2)所述外，不考虑其他因素。
要求：

根据资料(1)，分析、判断甲公司在编制 2×07 年度合并财务报表时是否应当将 A、B、C、
D、E、F、G、H、J 公司纳入合并范围?并分别说明理由。

甲单位为一中央级事业单位，2018年2月，甲单位经领导班子研究决定，对外转让一项股权投资（该投资系以单位房屋出资取得）。该项股权投资账面成本为520万元（未达到资产处置规定限额），转让价款为600万元，财务处将取得的转让价款600万元作为单位自有资金处理。

甲公司、乙公司和丙公司为三家新能源领域的高科技企业，经营同类业务。甲公司为上市公司，乙公司、丙公司为非上市公司。甲公司总部在北京，乙公司总部在上海，丙公司总部在广州。甲公司财务状况和银行信用良好，对于银行贷款能够提供足额担保。
(1)甲公司为扩大市场规模，于 2013 年 1 月着手筹备收购乙公司 100%的股权，经双方协商同意，聘请具有证券业务资格的资产评估机构进行价值评估。经过评估，甲公司价值为 50 亿元，乙公司价值为 18 亿元，预计并购后的整体公司价值为 75 亿元，从价值评估结果看，甲公司收购乙公司能够产生良好的并购协同效应。
经过一系列并购流程后，双方于 2013 年 4 月 1 日签署了并购合同，合同约定，甲公司需支付并购对价 20 亿元，在并购合同签署后 5 个月内支付完毕。甲公司因自有资金不足以全额支付并购对价，需要从外部融资 10 亿元，甲公司决定发行可转换公司债券筹集该并购资金，并于 2013 年8 月 5 日按面值发行 5 年期可转换公司债券 10 亿元，每年面值 100 元，票面年利率 1.2%，按年支付利息；3 年后可按面值转股，转换价格 16 元/股；不考虑可转换公司债券发行费用。
2013 年 8 月底前，甲公司全额支付了并购对价，并办理完毕全部并购交易相关手续，甲公司在并购后整合过程中，为保证乙公司经营管理顺利过渡，留用了乙公司原管理层的主要人员及业务骨干，并对其他人员进行了必要的调整；将本公司行之有效的管理模式移植到乙公司；重点加强了财务一体化管理，向乙公司派出财务总监，实行资金集中管理，统一会计政策和会计核算体系。
(2)2014 年 1 月，在成功并购乙公司的基础上，甲公司又着手筹备并购丙公司。2014 年 5 月，双方经过多轮谈判后签署并购合同。合同约定，甲公司需支付并购对价 15 亿元。甲公司因自有资金不足以全额支付并购对价，需要从外部融资 6 亿元。
甲公司就此次并购有两种外部融资方式可供选择，一是并购贷款；二是定向增发普通股。甲公司董事会根据公司实际情况，就选择外部融资方式提出如下要求；一是尽量不稀释原有股东股权比例；二是融资需时最短，不影响并购项目的如期完成。
假定不考虑其他因素。
要求：

根据资料(1)，指出甲公司 2013 年对乙公司主要进行了哪些方面的并购后的整合。