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甲集团公司是境内外同时上市的企业，为了落实财政部等五部委发布的《企业内部控制基本规范》及其相关的配套指引，集团公司高管专门召开会议，研究组织落实。下面是与会者的部分发言：
董事长张某：我们集团公司董事会应该对整个企业集团内部控制的建立健全负总责。各子公司要建立一个合理的组织构架，明确规定股东大会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求。近一年来，我们的四家子公司发生多起安全事故，造成多人伤亡以及重大财产损失，没有尽到一个企业应尽的社会责任，其主要原因在于领导不力。为此，由我亲自兼任这四家子公司的董事长，进行整顿，重建内部控制体系，保证在将来绝对不发生任何安全事故，保证企业资产的安全以及生产经营不出任何风险。为了实行高效决策，避免扯皮推诿，对于企业集团的重大决策、重大事项和重要人事任免均由我最终决定对于企业集团本部大额资金支付，由我“一支笔”审批。因为我是企业的法定代表人，我要对整个企业集团负责。
总经理李某：董事长的讲话把握住了内部控制中的最关键问题。我补充三点：
(1)为了对企业现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测，制定企业长远发展目标和战略规划，我建议设立战略委员会，由我任战略委员会主任，对企业集团的发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案，经董事会批准后实施。
(2)我们集团主营业务是成套设备出口，去年实现营业收入 300 亿元，今年格局没有大的变化。受近年遭遇金融危机和人民币升值的影响，外贸出口减少，企业经营比较困难。我建议，我们集团应该改变经营策略，将主营业务由成套设备出口逐步转向外贸与国内房地产开发并重，争取在三年内实现房地产销售收入 300 亿元，使我们集团在三年内实现收入翻番，上规模，上档次。
(3)去年我们集团安全生产抓得不紧，出了一些安全事故。我们应当根据国家有关安全生产的规定，结合我集团的实际情况，建立严格的安全生产管理体系、操作规范和应急预案，强化安全生产责任追究制度，切实做到安全生产。我建议设立安全监督机构，负责企业安全生产的日常监督管理工作。
人力资源总监王某：我也讲三点：
(1)近期集团公司总会计师因移居南非将要离职，建议将副总工程师范某升任总会计师。范某事业心很强，去年负责引进生产线，效果很好，使我们企业集团的产品质量和档次都上了一个台阶。如果由他接任总会计师，可以利用其技术专家的优势，对财务决策提供技术支持。虽然他在财务管理和财务会计方面知识不足，但可以学习，他有理工科的背景，补起来不难。
(2)内部审计部经理近期病休，内部审计部缺少负责人，建议由财务部经理殷某兼任内部审计部经理。殷某是财务会计专家，业务非常熟练，由他负责内部审计工作很有优势。
(3)我们集团公司从去年开始对关键岗位实行定期轮岗制度，明确了轮岗范围、轮岗周期、轮岗方式等，但在执行中也存在一些问题，比如，有些岗位本来是由业务非常熟练的员工担任，轮岗后新员工业务不熟练经常出问题。我建议对技术性强的岗位就不要轮岗了，以避免差错，对企业声誉造成影响。
总会计师郑某：去年我们集团公司根据内部控制基本规范的要求建立内部控制制度，取得了一些成果。现在国家又发布了内部控制配套指引，我建议聘请 A 会计师事务所对企业集团和集团内各子公司的内部控制进行咨询。A 会计师事务所是我们集团财务报表审计的主审事务所，对企业集团情况比较了解，聘请其咨询内部控制有利于提高内部控制的质量。快到年终了，年度报表审计和内部控制审计又要开始了，建议由 A 会计师事务所来做这两项审计，其对情况熟悉，审计速度快，可以省去很多麻烦。会议通过了聘请 A 会计师事务所对集团公司及其子公司内部控制进行检查并提出咨询意见的动议。A 会计师事务所在对内部控制进行检查中发现如下情况：
(1)甲集团公司的子公司为生产发电设备零配件的企业，甲集团公司在生产中没有生产余料入库和废品处理等方面的会计记录，形成大量账外资产。
(2)在对甲集团公司的子公司乙内部控制测试中，发现子公司乙各职能部门发生的管理费用、销售费用等期间费用均由各职能部门负责人审批后，由财务部统一支付或办理报销。
要求：

对 A 会计师事务所内部控制测试中发现的问题提出改进建议。

某产品预计单位售价15元，销售量预计230万件，固定成本总额150万元，适用的企业所得税税率为25%。
　　要求：要实现最低750万元的净利润，计算该企业单位变动成本最高应该是多少元。

甲公司为一家上市公司，基于公司战略目标，准备积极实施并购策略。相关资料如下：
　　（1）并购对象选择。甲公司认为，通过并购整合资源，发挥协同效应，是加速实现公司占据行业引领地位的重要举措；并购目标企业应具备以下基本条件：①经营同类产品，且在业内积累了丰富而深厚的行业经验，拥有较强影响力和行业竞争力；②具有强大的市场营销网络。经论证，初步选定乙公司作为并购目标。
　　（2）并购价值评估。甲公司经综合分析认为，企业价值/息税前利润（EV/EBIT）和企业价值/自由现金流量（EV/FCF）是适合乙公司的估值指标。甲公司在计算乙公司加权平均评估价值时，赋予EV/EBIT的权重为60%，EV/FCF的权重为40%。可比公司的EV/EBIT和EV/FCF相关数据如下表所示：

（3）并购对价。根据尽职调查，乙公司2018年实现息税前利润（EBIT）9.5亿元，2018年自由现金流量（FCF）11亿元。经多轮谈判，甲、乙公司最终确定并购对价为72亿元。
　　（4）并购融资。甲、乙公司协商确定，本次交易为现金收购。甲公司自有资金不足以全额支付并购对价，其中并购对价的40%需要外部融资。甲公司管理层建议，为了抓住本次并购机会，需要快速筹集并购所需资金，并且筹资后不能稀释公司的控制权。经综合分析后认为，有两种外部融资方式可供选择：一是从丙银行获得贷款；二是通过发行新股筹集资金。
　　假定不考虑其他因素。
　　要求：
　　1.根据资料（1），从经营协同效应的角度，指出甲公司并购乙公司的并购动机。
　　2.根据资料（2）和（3），运用可比企业分析法，计算如下指标：① EV/EBIT平均值和EV/FCF平均值；②乙公司加权平均评估价值。
　　3.根据资料（2）和（3），计算并购溢价，并从甲公司的角度，判断并购对价是否合理，并说明理由。
　　4.根据资料（4），指出甲公司宜采用哪种融资方式。