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甲公司为一家在上海证券交易所上市的汽车零部件生产企业。近年来，由于内部管理粗放和外部环境变化，公司经营绩效持续下滑。为实现提质增效目标，甲公司决定从 2016 年起全面深化预算管理，优化绩效评价体系。有关资料如下：
(1)全面预算管理。
①在预算编制方式上，2016 年之前，甲公司直接向各预算单位下达年度预算指标并要求严格执行；2016 年，甲公司制定了“三下两上”的新预算编制流程，各预算单位主要预算指标经上下沟通后形成。
②在预算编制方法上，2016 年 10 月，甲公司向各预算单位下达了 2017 年度全面预算编制指导意见，要求各预算单位以 2016 年度预算为起点，根据市场环境等因素的变化，在 2016 年度预算的基础上经合理调整形成 2017 年度的预算。
③在预算审批程序上，2016 年 12 月，甲公司预算管理委员会办公室编制完成 2017 年度全面预算草案；2017 年 1 月，甲公司董事会对经预算管理委员会审核通过的全面预算草案进行了审议；该草案经董事会审议通过后，预算管理委员会以正式文件形式向各预算单位下达执行。
(2)绩效评价体系。
为充分发挥绩效考核的导向作用，甲公司对原来单纯的财务指标考核体系进行了改进，新绩效指标体系分为财务指标体系和非财务指标体系。
其中：财务指标体系包括经济增加值、存货周转率等核心指标；与原财务指标体系相比，用经济增加值指标替代了净利润指标，并调整了相关指标权重。
财务指标调整及权重变化情况如下表所示：

假定不考虑其他因素。
要求：

根据资料(2)，指出新绩效指标体系引入非财务指标的积极作用。

A 公司是一家非生产性的国有控股企业，主要从事仓储和运输服务。2011 年公司进行了资产整合后，制定了 2012 年度预算，预计 2012 年主营业务收入 2300 万元，经营目标为全年盈亏平衡。2012 年底，公司实现主营业务收入 2310 万元，但利润总额为－920 万元，预算失败。A 公司主要预算指标完成情况如表 1、表 2 所示：


A 公司原有两个营销部，2011 年公司 6 名业务人员相继调离，迫使企业将两个营销部合并。重组后营销部工作略显混乱，部分市场业务流失。由于公司仓储和运输代理业务之间具有一定的相关性，运输代理业务的流失，导致部分与运输业务相关的仓储业务也随之搁浅。2011 年 A 公司进行重组时，某会计师事务所曾对公司进行审计，并出具了有保留意见的审计报告。注册会计师提出的第一条保留意见为：“由于贵公司重组造成财务基础薄弱，财务人员更换频繁且无完善的交接手续，导致公司财务管理、财务记录不规范。”
在 A 公司 2012 年经营的 7 个业务项目中，除第 5 项为公司当年新增项目外，其他 6 项业务的预算是企业财务人员根据上年实际经营成果，结合公司经营目标测算的。预算指标与 2011 年实际完成情况比，盈利项目增幅 30%，非盈利项目增幅 18%。从企业资源配置及市场实际情况看，对于盈利项目而言，2012 年预计情况与 2011 年并无实质性改变。那么，A 公司为何预计 2012 年盈利项目将产生 30%的增长呢？据了解，预算编制之初新股东向企业经营层提出“希望通过此次重组，企业经营情况能发生实质性的改观”。为达到股东要求，公司高管人员指示 2012 年度预算必须保证盈亏平衡，因此企业财务人员测算，欲弥补企业各项成本费用支出，盈利业务收入必须实现较大幅度增长。由此可见，企业主营业务收入预算存在一定的非市场预测因素，预算指标并不完全切合企业实际情况。
由于 2011 年资产重组情况比较复杂，财务人员根据当时资料匡算的固定资产折旧额与实际情况有一定出入，导致 2012 年固定资产折旧较预算增加 139 万元。公司原计划将人员大幅精简，但未能实施，导致实际人工比预算增加一倍，人工成本增加 80 万元。2011 年 5 月，A 公司与 B 企业发生债务纠纷，协调不下，B 企业于当年年底向法院提起诉讼。
由于有关诉讼事宜由专人负责，财务部对诉讼进程情况不了解，所以在 2012 年度预算中也未对此可能带来的资金支出情况进行预计。2012 年 5 月，法院作出判决，A 公司败诉，需向 B 企业赔款82 万元，并承担全部诉讼及相关费用 30 万元。仅此一项，A 公司预算外共计支出 112 万元。
要求：

预算执行和控制中存在哪些问题？

飞达健身器材制造有限公司专业生产各种健身器材，几年来，公司业务迅猛发展，逐渐成为业内知名企业。最近一段时期，公司业绩欠佳，管理层经过市场调研，发现其他健身器材制造企业的产品价格比较低，但原材料、人工工资、动力费等，与本公司处于同一种水平，而如果按兄弟企业的价格销售，企业就会发生亏损。管理层意识到，本企业的成本管理出了问题。
为此，公司特意高薪聘请了高级会计师范某为公司进行作业分析，同时派主管会计刘某陪同。
（1）范某和刘某首先调查了公司的供产销，将企业的各项作业分为增值作业和非增值作业，经查，增值作业的比重为80%，非增值作业的比重为20%，范某认为，企业应将成本控制的重点放在非增值作业上。而刘某则认为，增值作业的比重大，而且可调控、操作的空间大，将成本控制的重点放在增值作业上才有意义，公司一直也是这样处理的。
（2）经过调查，范某认为，企业的资源消耗并非都是合理、有效的，应该提高资源的有效性，为此，范某认为有必要对本企业进行资源动因分析，特请刘某帮助设计一套资源动因分析程序。
（3）在进行资源动因分析的同时，范某也进行了作业动因分析，认为企业原来对增值作业、非增值作业的划分存在不正确之处，提出对企业原来划定的增值作业、非增值作业进行重新认定，并提出了增值作业应该满足的三大条件。
（4）通过上述系列的分析，范某向公司提出了改进作业的五个方法，圆满地帮助企业解决了问题。
假定不考虑其他因素。
<1>?、根据资料（1），分析哪种观点正确。
<2>?、指出范某提出的增值作业应该满足的三大条件。
<3>?、指出改进作业的五个方法。