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（1）在每一个产业中都存在 5种基本竞争力量，即潜在进入者威胁、替代品的替代威胁、供应者的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、产业内现有企业的竞争。在一个产业中，这 5种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。A地区生猪市场 5种竞争力分析：①潜在进入者威胁。“国家对内地出口 A地区生猪实行配额管理及审批制度”“进入障碍高”，说明目前潜在进入者进入威胁不大，但随着配额管理政策的放开，“潜在进入者的威胁也不容忽视。 ”
②替代品的替代威胁。“由于 A地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大”。替代品的威胁不大。
③供应者的讨价还价能力。“原材料市场还处于买方市场……从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多”。供应者的讨价还价能力不大。
④购买者的讨价还价能力。“产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供 A地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务。因此，当大陆生猪供应量减少、内地猪肉价
格急剧上升时，A地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整”。说明购买者讨价还价能力强。
⑤产业内现有企业的竞争。“市场竞争激烈”，“各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足”。说明产业竞争激烈，竞争对手实力较强。
（2）①外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购和合并，收购是指一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务。合并指同等企业之间的重新组合。②内部发展是指企业利用自身内部资源谋求发展的战略，内部发展的狭义内涵是新建，即建立一个新的企业。
③战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并意味着战略联盟的结束。建安公司的战略定位和目标一要“扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖至 2015年实现出口生猪规模 50万头（即原有规模 10万头的 5倍） ”；二要“积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口 A地区业务市场份额，全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间”；而其资源能力的主要劣势又是“生猪养殖规模较小”“在整个供 A地区生猪产业链中创造价值点单一”。因此公司的发展定位、目标与其资源能力存在很大差距，如果采用内部发展途径，一时难以解决发展瓶颈问题。
（3）促使战略联盟形成的主要动因可以归纳为以下 6个方面：①促进技术创新；
②避免经营风险；
③避免或减少竞争；
④实现资源互补；
⑤开拓新的市场；
⑥降低协调成本。
建安公司与宏达公司结成战略联盟的主要动因主要体现在①④⑤⑥。
①促进技术创新。建安公司“技术水平、管理水平较低”，而宏达公司“技术力量雄厚，创新能力较强”。建安公司通过战略联盟方案实施，促进技术创新。
④实现资源互补。建安公司“有 50多年的供 A地区生猪生产与出口的历史和经验”“掌握向A地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供 A地区生猪的两个定点猪场”，但是，“生猪养殖规模较小”“在整个供 A地区生猪产业链中创造价值点单一”“技术水平、管理水平较低”；而宏达公司“生产规模大，具有生猪经营完整的产业链，技术力量雄厚……但是，该公司没有获得向 A地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供 A地区生猪定点猪场”。双方实现资源互补动机明显。
⑤开拓新的市场。一方面，建安公司战略定位要“扩大公司出口 A地区市场业务份额”，另一方面，“A地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要”，所以双方通过战略联盟开拓新的市场战略动机明显。
⑥降低协调成本。与并购方式相比，战略联盟的方式不需要进行企业的整合，可以降低协调成本。本案例中，建安公司认为，如果采用并购方式“并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调”，所以建安公司决定采用战略联盟方式降低协调成本动机明显。
（4）从股权参与和契约联结的方式来看，可以将企业战略联盟归纳为三种类型：①合资企业。是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。与一般意义上的合资企业相比，它更多体现了联盟企业之间的战略意图，而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率。
②相互持股投资。是指联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合作的关系。与合资企业不同的是，这种方式不需要将彼此的设备和人员加以合并，只是便于双方在某些领域采取协作行为。与合并或兼并也不同，这种方式仅持有对方少量股份，联盟企业之间仍保持相对独立性，而且股权持有往往是双向的。
③功能性协议。这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，企业之间决定在某些具体领域进行合作。建安公司与宏达公司采用的战略联盟类型属于第三种——功能性协议。这种方式的优点是，在经营灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性；不足之处在于企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等。
（5）依据《中央企业全面风险管理指引》，分析市场风险可以考虑以下几个方面：①产品或服务价格及供需变化带来的风险。
②能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。
③主要客户、主要供应商的信用风险。
④税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。
⑤潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。根据案例中建安公司提出的战略联盟方案实施过程中可能存在的内部与外部两类风险，其应该考虑的市场风险主要体现在①③⑤。
①产品或服务价格及供需变化带来的风险。“生猪价格波动、生猪疾病疫情”，都可能带来这
一风险。
③主要供应商的信用风险。“由于双方利益分配不均、管理协调不畅导致双方战略意图无法实现”可能对建安公司带来其主要供应商宏达公司的信用风险。
⑤潜在进入者带来的风险。“生猪出口配额管理体系变化”可能带来潜在进入者进入的风险。
（6）依据《中央企业全面风险管理指引》，企业风险管理组织体系包括：①规范的公司法人治理结构；
②风险管理委员会；
③风险管理职能部门；
④审计委员会；
⑤企业其他职能部门及各业务单位；
⑥下属公司。风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责：
①提交全面风险管理年度报告；
②审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；
③审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；
④审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；
⑤审议风险管理组织机构设置及其职责方案；
⑥办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。

业务单位战略所涉及管理层次应该是事业部门管理层。