高会考点知多少——预算管理基础

发布时间:2021-11-04


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考点:预算管理基础

一、预算的特征

预算是企业在战略规划和预测、决策基础上,以数量和金额形式反映的特定期间的具体行动计划。预算反映了企业在特定期间内的资源配置状况和经营活动的详细安排。

预算的特征包括:预算是以定量方式反映的企业特定期间的行动计划;预算目标必须与企业的年度经营目标相协调;预算是对企业未来经营活动的安排,是企业的资源配置计划;预算是企业进行绩效评价和考核的重要依据。

二、预算层次与结构

企业首先编制分部(各责任中心)预算。在此基础上,再通过汇总、分析、审核平衡形成企业的总预算(合并预算)。

企业的总预算由运营预算与财务预算组成。运营预算主要描述企业收益的产生,包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、销售费用预算、管理费用预算以及预计损益表等。财务预算主要描述企业现金的流入与流出以及财务状况,包括现金预算、资本预算、预计的资产负债表和预计的现金流量表等。

三、预算管理的内涵与作用

预算管理是一个持续改进的过程,主要由三个环节构成:预算编制、预算执行与控制、预算考核。预算管理主要有四方面的作用:规划、沟通与协调、监控和绩效评估等。

四、预算管理的组织体系

企业的预算管理组织体系一般分为三个层级:预算管理的决策机构、预算管理组织机构、预算执行单位等。

会计行业中需要的就是高端人才,只有不断地学习才能跟得上时代的步伐。希望大家看完51题库考试学习网和大家分享的以上考点后,能够把握时间积极备考,更多高级会计师相关资讯,也可以持续关注51题库考试学习网,我们会一直更新考试相关资讯!


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科贸公司是一家国有大型企业集团,业务涵盖多个板块,主要控制ABC三家企业。当前集团的合并财务报表资产负债率超过50%,为了控制整体财务风险,集团公司要求ABC三家公司至多只能有1家资产负债率超过50%。
资料一:A企业是从事电子产品生产销售的企业,适用的所得税税率为25%。目前该公司正在进行2019年的财务规划。A公司财务经理预计公司2019年的营业收入和营业成本将会上升10%,总资产周转率(营业收入/平均总资产)则下降为1.5的水平,利息费用为年初负债总额的5%。
A企业2018年有关财务报表资料如下:

资料二:B公司是一家中等规模的家用电器制造企业,在行业竞争具有一定经营和财务优势,但设备规模及生产能力不足。目前,宏观经济处于企稳阶段,家电消费需求数量和购买能力呈现上升趋势。公司为抓住机遇,发挥优势,增加利润和企业价值,增强可持续发展实力,正在研究经营与财务战略。
资料三:C公司高管团队正在召开相关的发展研讨会,具体的讨论如下:
经理甲:目前公司面临难得的发展机遇,因此公司要加快发展的步伐,重点做好市场开拓工作,现有市场的空间仍然较大,营销团队的工作较为艰巨。
财务总监乙:公司需要进一步扩大融资规模,鉴于目前利息率较低,因此公司拟发行500万元公司债券,此项融资活动将使得公司资产负债率提升为55%。
财务副总丙:公司已经向B公司求助,希望能够通过B公司的担保获取银行信用,进而支持公司业务发展的资金需要。目前B公司提出要求公司C做相应的反担保。
要求:根据以上资料,回答下列问题:
1.根据资料一,如果A公司净利润的40%作为股利发放,计算A公司2019年将需在资本市场上筹集多少资金?
2.根据资料一,如果公司不愿增发股票(包括股票回购),那么公司在年底的资产负债率为多少?请据此判断A公司在筹资方面采用的是保守的融资战略还是积极的融资战略,并简要说明理由。
3.根据资料二,B公司目前应选择的公司总体战略类型?
4.根据资料二,分析宏观经济周期与企业财务战略的关系,并给出目前B公司的财务战略选择。
5.根据资料三,根据经理甲的发言判断C公司应采用的总体战略类型。
6.根据资料三,判断财务总监的发言是否正确,并说明理由。
7.根据资料三,判断财务副总的发言是否正确,并说明理由。

答案:
解析:
1.(涉及第二章融资需要量的预测):
2019年营业收入=3000×(1+10%)=3300(万元),由于“营业收入/平均总资产=1.5”,所以:2019年平均总资产=3300/1.5=2200(万元)
设2019年末总资产为X,则有:(2000+X)/2=2200,解之得:X=2400(万元)
2019年利息费用=1040×5%=52(万元)
2019年净利润=(3300-2700×1.1-52)×(1-25%)=208.5(万元)
2019年留存收益=208.5×(1-40%)=125.1(万元)
2019年年末股东权益=960+125.1=1085.1(万元)
2019年外部融资额=2400-1085.1-1040(年初负债)=274.9(万元)
2.资产负债率=(1040+274.9)/2400=54.79%。
科贸公司采用的是积极的融资战略。
理由:该公司2018年年末的资产负债率为:1040/2000=52%,2019年采用负债筹资之后,资产负债率升为54.79%,财务杠杆比率较高,因此,该公司采用的是积极的融资战略。
3.B公司目前应选择成长型战略。
4.财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合:在经济复苏阶段适于采取扩张型财务战略;在经济繁荣阶段初期和中期,适于采取扩张型财务战略,繁荣阶段末期需转为稳健型财务战略;在经济衰退阶段应采取防御型财务战略,但衰退阶段末期则采用扩张型财务战略。
目前B公司应选择扩张型财务战略,一是支持公司成长型发展战略,二是这与当前经济周期相适应。
5.C公司应采用成长型战略,主要是密集型战略中的市场渗透战略,因为现有市场仍然有较大发展空间。
6.财务总监发言不正确。理由:仅仅考虑了公司自身的负债率情况,根据集团财务战略要求,至多只能允许1家公司资产负债率超过50%,因此财务总监的发言需要斟酌。
7.财务副总的发言不正确。理由:集团公司内部企业之间担保,必须经过集团统一批准才可实施。

甲公司每股收益为 2 元,市盈率为 20 倍,共发行 100 万股股票;乙公司每股收益为 1 元,市盈率为 10 倍,共发行 80 万股股票。甲公司准备并购乙公司,预计并购后的新公司价值为 5100万元,经过谈判,乙公司的股东同意以每股 11.25 元的价格成交。并购中发生谈判费用 50 万元、法律顾问费 30 万元、其他固定费用 10 万元。
要求:

计算并购收益和并购净收益,并依据并购净收益作出甲公司应否并购乙公司的判断。
答案:
解析:
计算并购收益和并购净收益:
并购收益=5100-(4000+800)=300(万元)
并购费用=50+30+10=90(万元)
并购溢价=11.25*80-800=100(万元)
并购净收益=300-100-90=110(万元)
因为并购净收益大于零,所以依据并购净收益应当作出甲公司并购乙公司的判断。

12 月 1 日,光明公司财务王经理召开部门会议,重点部署下一年度的预算工作开展。他指示费用会计小李要参照去年的预算通知,尽快草拟出一个通知文件,他要找总经理尽快将通知签发出去:另外,他还要小李在 5 个工作日内整理出各部门当年 1~10 月的费用明细,反馈到各部门,作为预算的重要参考依据。
12 月 2 日,王经理带着预算通知文件来到张总经理的办公室,汇报了今年 1~10 月的费用情况总体比去年增长了 13%,建议明年的费用要严格预算,总体上不应该超过今年。张总经理肯定了这个原则,但指出要根据实际业务的变动,对各项费用的增减进行把控,并要求他召集各部门负责人专门开会安排这个工作。
12 月 5 日,光明公司预算工作会议按计划召开。会议上,王经理详细说明了各项费用的定义以及预算过程中需要注意的事项,包括必须按时间要求完成等。张总经理做了重要指示,指出目前市场竞争激烈,公司必须加强成本费用控制,才能提高市场竞争力,要求各部门负责人要非常重视费用预算工作,要亲自抓、亲自过问。
元旦过后,各部门预算表格陆陆续续上交,小李忙碌着费用预算的初审。通过几轮沟通,大部分的费用都已初步确认,但以下几项费用,他拿不准主意:
①办公费。公司去年年底进行了新 ERP 系统的上线,现在很多部门的办公费都大增,总体增加了 45%,预算增加理由都是:新系统要求打印的东西多,打印耗材大量增加。
②办公室的移动电话费增加到 4800 元,比去年的 2000 元翻了一番还多。办公室的理由是:陆副总电话费实报实销,因为公司去年固定电话是包月的,他主要用座机打电话;而今年由于电信公司包月费用上涨,公司为控制费用已停止包月,因此,按陆副总的话费标准,他们制定了 4800元(400×12)的费用预算。
③三个工厂的差旅费。在预算开始前,技术部门向三个工厂厂长发出知会,要求他们增加差旅费预算,因为为加强与行业的技术交流,今年他们打算安排各个厂长分别参加行业协会组织的行业讨论会议。预计讨论会每次两人参加,费用 5000 元,预计参加两次,各厂各增加 10000 元。
而之前工厂的差旅费很少发生,只有零星的几百元。
④修理费。一厂增加了锅炉房的大修理费 60000 元,因为锅炉使用超过 4 年了,一次都没有进行大修,计划今年要进行大修。
⑤人力资源部的汽车费。人力资源部提出,考虑到公司处于郊区,为方便员工上下班,打算今年增加班车一辆,预计年增加费用 80000 元。
⑥办公室招待费增加 50000 元。主要原因是公司发展到现在土地不够用,办公室正在与政府相关部门沟通,打算在公司北面新增土地 80 亩,需要增加业务招待费 30000 元。另外,随着业务的发展,公司在当地越来越有影响,对外联络增多,预计增加外联费用 20000 元。
⑦设备科的电费。考虑到今年的电力紧张,电费极有可能增加,因此电费预算增加了 58000
万元(按每度电增加 3 分钱预计)。
小李将预算碰到的问题向王经理进行了汇报,如果按现在初步报上来的预算,费用将比去年增加 31%。王经理分别找了几个部门的负责人进行沟通交流,但各部门负责人认为自己的预算理由充分,不愿对费用进行调减。王经理简单向张总经理进行了汇报,张总经理要求召开会议进行协调。但由于大家在忙于准备 1 月底的年终总结大会,协调会议在春节放假前未召开。
春节后开工已是 2 月上旬。王经理几次提请张总经理,终于召开了两次协调会,并与几个重点部门经过多次的单独沟通,在 2 月底前与各个部门确认了费用预算,总体比去年增长 18%。张总经理在 2 月 28 日批准了费用预算。
5 月 15 日,安环健科经理找到王经理,称现在环保部门加强检查,要求增加污水处理站的污泥处理费预算 8000 元,因为之前每个月至多清理污泥两次,而现在每周必须一次。王经理要求他打报告进行预算调增申请。
6 月 10 日,二厂有个员工的手指被机器夹断,发生医疗费 12000 元。二厂厂长称年初没有这方面的预算,要求不能作为他们工厂的费用考核。王经理同意列作预算外费用。
7月28日,王经理拿到了小李给他的上半年预算费用执行情况表,总费用为全年预算的45%(时间为 50%),总费用基本与去年同期持平。王经理很满意。
10 月 26 日,前三季度的预算费用执行情况表出来了,总费用已达全年预算费用的 80%(时间为 75%),据分析主要是上半年发生的几项费用没有及时报销,延迟到第三季度,所以费用执行情况一下变成超支了(包括了调增预算的 90000 元,但没包括被列为预算外费用的 76000 元)。王经理马上指示小李把超支部门的费用反馈到部门负责人,并要求费用超支部门进行超支原因分析和
提出整改控制措施。
11 月 9 日,王经理专门就前三季度的费用超支情况及超支部门的原因分析和整改控制措施向张总经理进行了汇报。
要求:

光明公司的预算管理组织体系存在哪些问题?
答案:
解析:
预算工作的组织体系不健全,没有建立专门的预算管理办公室,而由财务人员兼任预算管理人员。预算的编制、审批没有经过预算管理委员会的审批。

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